Как легко и эффектно выступить без подготовки?

Возможно, Вам иногда приходится выступать спонтанно, например, если необходимо произнести тост? Или, если начальство может внезапно попросить отчитаться о Вашей деятельности на собрании?

А может быть, тема спонтанных выступлений актуальна для участников Ваших тренингов?

Самая большая проблема такого выступления — растерянность оратора от непонимания того, с чего начать, о чем рассказать обязательно, учитывая краткое время выступления, как не растеряться и не забыть важное, как за несколько минут привести людей к нужным выводам.

Один из простых способов решить эту проблему — применить готовую структуру для такого выступления.

Готовая структура спонтанного выступления:

— Поможет Вам за секунды вспомнить все, что необходимо сказать

— Покажет Вашим слушателям, что Вы не теряетесь, и легко «соберетесь с мыслями» в любой ситуации

— Сделает Ваше выступление легким для восприятия

— Придаст Вам уверенности

— Вооружит Вас практичной «шпаргалкой», с которой выступить без подготовки будет легче

Вот несколько структур для коротких выступлений, рекомендованных международной сетью клубов ораторского мастерства Toastmasters:

1 — Point, Reason, Example, Point — Точка зрения, Причина, Пример, Повтор

Вы озвучиваете свою точку зрения о предмете, затем объясняете ее, рассказываете пример, и еще раз повторяете или перефразируете свое мнение.

• Например, если Вы говорите тост. Скажите: «Иван Иванович прекрасный человек» — точка зрения. «Он никогда не оставит никого в беде» — причина. «Например, в прошлом году он помог семье заболевшего работника» — пример. «Итак, за здоровье этого замечательного человека» — повтор.
  

• Если Вам внезапно необходимо рассказать об успехах Вашего отдела. «За прошлый квартал мы достигли нескольких важных целей» — точка зрения. «Мы привлекли пятерых новых корпоративных клиентов, которые  теперь постоянно сотрудничают с нами» — причина. «Например, компания Райт Автомоторс теперь один из наших крупнейших клиентов» — пример. «Мы довольны тем, насколько удалось продвинуться» — повтор.

2 — Who, What, Where, When, Why, How — Кто? Что? Где? Когда? Почему? Как?

Вы озвучиваете целостное видение ситуации, отвечая на вопросы — Кто? — важнейшее лицо в этой ситуации — Что? — происходит или важно здесь — Где? Когда? — случились важные события — Почему? — это важно — Как? — относиться к ситуации или действовать дальше.

• Если Вы говорите тост. Скажите: Кто? — «Иван Иванович — заместитель руководителя нашего отдела». Что? — «Сегодня Иван Иванович выходит на пенсию». Где и когда? — «Он работал на нашем заводе более 30-ти лет». Почему важно? — «И каждый день из этих 3-ти лет каждый из работников чувствовал его личную поддержку». Как относиться? — «Давайте от всего сердца пожелаем Ивану Ивановичу провести еще много счастливых лет с друзьями, родственниками и его большой семьей!»

• Если Вы рассказываете об успехах отдела. Кто? — «Наши менеджеры по продажам, особенно Иван Иванов и Петр Петров, в течение этого квартала потрудились на славу». Что? — «Например, им удалось привлечь пятерых новых корпоративных клиентов и сделать их постоянными».  Когда и где? — «Блестящее выступление на выставке и кампания в интернет помогли собрать сотни контактов заинтересованных потенциальных клиентов».  Почему это важно? — «Несмотря на сезонный спад на рынке, у нас дела идут отлично». Как относиться? — «Я уже лично выразил свою признательность этим менеджерам, и буду рад, если это сделает высшее руководство компании».

3 — Past, Present, Future — Прошлое — Настоящее — Будущее

Вы рассказываете о том, какова была ситуация в прошлом, что происходит в настоящем, и каким Вам видится будущее.

• Если Вы произносите тост. «Я встретил Ивана Ивановича в период жизни, когда определялся со своей карьерой и жизненными ценностями,» — прошлое. «Этот человек сразу завоевал мое расположение, и продолжает быть авторитетом для меня и для других сотрудников,» — настоящее. «Я надеюсь, он поможет еще многим людям определиться с тем, чего они хотят добиться в жизни, и как сделать это» — будущее.

• Если Вы рассказываете об успехах отдела. «В прошлом квартале нам удалось привлечь только трех новых корпоративных клиентов, и, к сожалению, один отказался от сотрудничества с нами. В этом квартале мы привлекли пять компаний, и все, кто уже были нашими клиентами, продолжили  сотрудничество. На следующий квартал мы планируем несколько  мероприятий, направленных на то, чтобы сохранить имеющихся и завоевать новых клиентов».

4 — Сбалансированное мнение 

Вы рассказываете несколько точек зрения, чтобы дать целостную картинку ситуации, а потом делаете свой вывод.

• Если Вы говорите тост. «Некоторые люди могут сказать, что Иван Иванович слишком прямолинеен, и очень серьезно и скрупулезно относится к работе. Кто-то скажет, что он чересчур резок. И, одновременно с этим, в течение 30-ти лет он оставался главным связующим звеном нашего коллектива, человеком, который был требователен, но всегда внимательно относился к каждому сотруднику».

• Если Вы рассказываете об успехах. «В начале квартала мы обсуждали, какие цели самые важные для нас. У некоторых сотрудников было мнение, что нужно бросить все силы на привлечение новых клиентов. Я рад, что в итоге мы пришли к необходимости уделить внимание не только привлечению новых, но и сохранению старых клиентов, это позволило нам сократить отток клиентов до нуля».

5 — Ключевое слово

Выберите одно слово, относящееся к Вашему мини-выступлению, и повторите его несколько раз.

• Пример для тоста. «Думаю, все согласятся, что, говоря об Иване Ивановиче, особенно важно упомянуть такое слово, как порядочность. Готовясь к этому юбилею, я спросил нескольких коллег о том, что они думают об Иване Ивановиче — и его исключительная порядочность была упомянута каждым из них.  Давайте поднимем бокалы за человека, который был образцом порядочности для нашего коллектива в течение многих лет!»

• Пример для собрания. «Главным фокусом нашей работы в данном квартале было ежедневное развитие. Мы внедрили новую систему CRM и попросили представителя компании-поставщика проводить для нас ежедневные развивающие тренинги об ее возможностях. Мы распределили между менеджерами неактивных клиентов, и каждый сотрудник ежедневно обзванивал людей из списка. Мы ежедневно отправляли письма директорам выставок и деловых форумов, партнерство с которыми может помочь развитию нашего бизнеса. Делая такие шаги к развитию каждый день, в итоге мы пришли к серьезному повышению наших показателей».

6 — Карта ума

От одного предмета Вашего выступления переходите к деталям и частностям, как если бы Вы рисовали «Карту ума».

• Пример для тоста. «Иван Иванович это заместитель руководителя нашего отдела, любимый и уважаемый всеми член нашего коллектива, председатель нашего корпоративного клуба парашютного спорта, увлеченный рыболов, а также прекрасный семьянин — муж, отец и дед. Как заместитель руководителя, он в течение 30-ти лет помогал сотрудникам с различными намерениями — работникам, руководству, представителям других отделов — находить решения сложных ситуаций, уравновешивать конфликты интересов, приходить к компромиссам и успешно работать вместе. Как председатель клуба парашютного спорта …»

• Пример для собрания. «Фокусом нашего отдела в этом квартале было постепенное поступательное развитие. В частности, мы привлекли 5 новых клиентов, внедрили систему CRM и прошли полное обучение ее возможностям, занялись поддержкой старых клиентов и поддержанием отношений с ними, и установлением отношений с  партнерами, способным помочь нам в развитии. 5 привлеченных новых клиентов включают в себя …»

7 — Описание процесса

Вы описываете то, что происходит, как детальный пошаговый процесс, разворачивающийся во времени.

• Пример для тоста. «Что делает Иван Иванович, когда приходит утром на работу? Прежде, чем начать собственный рабочий день, он обходит рабочие места своих сотрудников и узнает, какое настроение у них, все ли хорошо, какие могли возникнуть проблемы. Он изучает журнал передачи смен и смотрит, нужны ли какие-либо замены работников. Он проводит ежеутреннее общее собрание, сверяя с сотрудниками их цели и задачи на день. Давайте поднимем бокал за человека, который вкладывает столько сил и энергии в каждого из своих сотрудников!»

• Пример для собрания. «В начале квартала мы на общем собрании отдела составили список целей — того, чего мы хотели бы добиться за этот квартал. На следующем собрании мы провели мозговой штурм о том, что может нам помочь достичь этих целей. Большинство идей предложено самими сотрудниками. Мы составили план реализации, и расписали его на небольшие шаги, которые затем распределили по дням. Листы с нашими целями, шагами для их достижения и расписанием по дням и сейчас закреплены на стене в нашей переговорной, и сотрудники каждый день заходят сверяться с ними».

8 — Проблема и решение

Озвучьте одну большую и сложную проблему, связанную с тем, о чем Вы хотите выступить, и то, каким было ее решение.

• Пример для тоста. «В прошлом году один из наших сотрудников заболел, и ему пришлось лечиться в течение нескольких месяцев. Иван Иванович лично помогал его семье и организовал несколько визитов желающих навестить коллегу представителей коллектива к этому человеку в больницу».

• Пример для отчета об успехах. «В этом квартале мы обнаружили, что некоторые клиенты уходили к конкурентам из-за того, что те делали им более выгодное первоначальное предложение. Разобравшись в вопросе, мы поняли, что предложение конкурентов было не окончательным, и в итоге клиенты доплачивали им за дополнительные услуги. Когда мы озвучили эту информацию сомневающимся клиентам, нам практически полностью удалось остановить их отток».

9 — Точка зрения и ее причины

Озвучьте Вашу  персональную точку зрения и затем ее причины или аргументы в ее пользу.

• Пример для тоста. «Мое личное мнение состоит в том, что Иван Иванович завоевал авторитет и расположение работников благодаря тому, что сам всегда оказывал им максимальную поддержку. Он всегда в курсе настроений, достижений и проблем каждого сотрудника, вместе с тем, поставив задачу, он доверяет людям в том, чтобы они самостоятельно реализовали ее. Если у кого-то возникают проблемы, он всегда участвует в их решении. И, наконец, Иван Иванович посвящает много времени и сил развитию своих сотрудников».

• Пример для отчета об успехах. «Мне представляется, что мы достигли за этот квартал большего, чем за любой из трех предыдущих. Мы привлекли новых клиентов и не потеряли старых.  Мы опробовали новые каналы привлечения, большинство из которых оказались полезными. И, наконец, я горжусь тем, что планы всего этого были созданы самими сотрудниками, что позволило прийти к новым идеям и максимально вовлечь сотрудников в их реализацию».

Каждая из этих структур самостоятельна — Вы можете сделать короткое выступление по структуре «Прошлое — Настоящее — будущее»  или «Сбалансированное мнение». Тем не менее, Вы можете и перемешать их, начав с одной структуры мини-выступления и завершив другой.

* Список приемов спонтанных выступлений представлен в пособии Toastmasters «Table Topics» автор Marie Murphy. Примеры для конкретных ситуаций написаны мной.

Итак, попробуйте произнести спонтанное выступление с применением любой из этих структур. Я уверена — Вам понравится!

А если на тренинге, на собрании или за праздничным столом Вас попросят выступить без подготовки на какую-то важную тему — теперь Вы знаете, как это сделать!

Тренинг по теме —

«Убеждающая презентация» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=938

Связаться или задать вопрос:

Одно из самых часто упоминаемых в сфере бизнес-тренинга понятий — цикл Колба.

Несмотря на то, что сам термин широко распространен, далеко не все коллеги на самом деле понимают, что это такое, а еще меньше действительно строят по этой модели свои тренинги.

Давайте разберемся в том, как работает цикл Колба и рассмотрим несколько примеров его применения в тренингах.

Этот термин любят почти все представители индустрии, а многие корпоративные Заказчики тренингов воспринимают практически как пароль, по которому определяют, «свой или чужой».

Цикл Колба не имеет никакого отношения к колбам, а имеет отношение к андрагогу Дэвиду Колбу, который описал то, как мы учимся новому.

Причем, что особенно важно для бизнес-тренеров, эта модель обучения идеально применима именно к навыкам — к тому, как мы не просто запоминаем информацию, а осваиваем новые более эффективные модели поведения.

Итак, цикл обучения Дэвида Колба состоит из следующих шагов:

1 — Конкретный опыт — участникам тренинга необходимо получить опыт деятельности, которой они обучаются.

2 — Наблюдение и рефлексия — опыт необходимо рассмотреть с разных сторон, определить удачные и неудачные действия.

3 — Концептуализация — далее учащимся необходимо сформировать концепцию той деятельности, которая ведется, прийти к теории относительно того, что помогает достичь результата.

4 — Экспериментирование — на этом этапе необходимо применить полученные инсайты и сформулированные концепции к себе, понять, что из этого будет работать в реальной жизни.

Первый шаг активного  обучения — конкретный опыт. Дэвид Колб утверждал, что для того, чтобы научиться делать что-либо, нам необходимо начать делать это.

В тренинге для получения опыта применяются:

• • упражнения, моделирующие ситуации участников,
  • игры, связанные с реальной проблематикой их деятельности
  • воспроизведение реальной деятельности на тренинге
  • или, как минимум, обсуждение часто встречающихся в их жизни ситуаций.

Вот несколько примеров того, как я сама делаю это в тренингах:

* В тренинге по стресс-менеджменту в начале первого блока я провожу игру, которая моделирует ситуацию стресса. Участникам игры нужно выполнять задания, которые выдает им их босс, одновременно с этим к ним обращаются с вопросами коллеги по упражнению, играет громкая музыка, а у того самого босса происходят постоянные изменения в приоритетах. После такой разминки участники тренинга легко делятся своими эмоциями и инсайтами о том, что приводит к стрессовым ситуациям в их жизни, как они чувствуют себя в ситуации стресса, как стрессовое состояние влияет на их работу и т. п.

*В тренинге по работе с жалобами я показываю видеофрагмент реальной ситуации, произошедшей в магазине, в которой участникам необходимо оценить действия сотрудников и составить план работы с трудным клиентом. Высказав свои мнения о том, что было сделано правильно и неправильно, и как сотрудникам надо было успокоить клиента, участники тренинга легко формируют свои собственные концепции по эффективной работе с жалобами.

*В тренинге продаж идеальный вариант — это сразу же попробовать продать что-то другому участнику или тренеру.
А можно и реальному клиенту — например, позвонив ему по телефону. Для более качественного последующего разбора и рефлексии можно записать продажу на видеокамеру.

Второй этап обучения — рефлексия. Получив учебный опыт, необходимо сделать из него выводы, понять, что получилось, а что не получилось, какие факторы успеха есть в той деятельности, которая изучается, что и как необходимо делать, чтобы достичь результата.

Для того чтобы помочь участникам в качественной рефлексии, я обычно заранее готовлю список вопросов, способных привести их к необходимым выводам.

Например, один из способов привести участников к выводам и инсайтам в процессе разбора упражнения — задать последовательно следующие серии вопросов.

1 — Вопросы на личную оценку того, что происходило:

— Что понравилось или не понравилось в действиях игроков? Какие эмоции по этому поводу?
— Что получилось и не получилось у участников тренинга?
— Была ли, по их мнению, участниками достигнута поставленная цель?

2 — Вопросы на уточнение

— Что именно понравилось в поведении участников?
— Что именно помогало достичь цели?
— Какие это были навыки, действия, слова?

3 — Вопросы на связь с реальной жизнью

— Похоже ли это на то, что происходит в жизни?
— Так ли это у Вас?
— Знаете ли Вы людей, действующих как участник нашего упражнения?

4. Вопросы на формирование концепции

— Как назвать этот прием?
— Можно ли обобщить все то, что помогло достичь цели упражнения?
— Как соединить вместе все, что помогло участникам упражнения и имеет отношение к Вашей реальной жизни?

Более подробно про разные модели разбора упражнений я рассказываю в «Тренинге для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

Третий этап обучения по циклу Колба — теоретизирование. Участникам необходимо сформировать концепцию, обобщающую их учебный опыт и выводы. Тренер может дополнить это мини-лекцией об имеющихся уже разработанных моделях.

Вы можете сформировать концепцию вместе с группой в процессе дискуссии с участниками, или можете:

• Попросить участников выступить с краткими докладами о тех выводах, к которым они пришли в процессе обучения.
• Объединить их в команды и попросить подготовить краткие презентации.
• Попросить участников визуализировать ту область навыков, которая обсуждалась на тренинге, например, создать схему или нарисовать шарж идеального продавца.
• Дать участникам задание составить карту ума или придумать аббревиатуру той концепции, которая обсуждалась.

Я рекомендую обязательно дополнить идеи участников тренинга мини-лекцией о существующих теориях и концепциях, ситуациях из Вашего опыта, Вашими конкретными рекомендациями.

Несмотря на то, что тренинг это активное обучение, многим важно услышать «что-то новое» именно от тренера. Такой уж стиль обучения многих людей на постсоветском пространстве — они просто не воспринимают как ценное то знание, которое было сформулировано ими самими. Кроме того — именно в этот момент тренинга участники наиболее открыты и восприимчивы к любым идеям, которые Вы им хотите донести.

Четвертый этап цикла Колба — экспериментирование или применение к себе. Участникам необходимо составить план внедрения полученных знаний, продумать то, как все, о чем говорилось, будет работать именно у них, потренироваться в новых навыках.

Например, Вы можете объединить участников в пары и попросить разработать план внедрения того, что было до этого момента озвучено в тренинге.

Идеальный вариант для тренинга коммуникативных навыков — например, такого, как «Переговоры» или «Работа с возражениями» — придумать, как те приемы, о которых шла речь в тренинге, подойдут к ситуациям участников. А еще лучше — прописать конкретные фразы для тех самых ситуаций участников, которые обсуждались на первом этапе цикла обучения.

Желательно провести несколько упражнений на освоение навыка, например, попросить участников тренинга сыграть руководителей и подчиненных либо продавцов и покупателей — и применить полученные приемы.

Итак, если в Вашем тренинге все ключевые концепции прорабатываются по схеме опыт — рефлексия — формирование теории — применение к себе — значит, он построен согласно циклу Колба. Разумеется, в течение всего тренинга такой цикл может повторяться не один раз — как правило, он занимает один стандартный полуторачасовой тренинг-блок.

В следующих статьях — расскажу больше примеров применения цикла Колба в тренингах и о том, есть ли у этого цикла обучения альтернативы. Подсказка —  ответ одновременно и «нет» и «да».

Тренинги по теме —

«Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

Готовый тренинг «Работа с возражениями» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=943

Готовый тренинг «Работа с жалобами» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=927

Готовый тренинг «Стресс-менеджмент» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=953

Готовый тренинг «Активные продажи» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=935

Связаться или задать вопрос:

Сегодня заключительная часть серии постов про кейс-метод в бизнес-тренинге.

Смотрите предыдущие материалы:

Часть 1 — Кейс — метод в бизнес-тренинге — как создавать и применять кейсы?

Часть 2 — 7 примеров кейсов для тренингов по выступлениям, тайм-менеджменту, клиентскому сервису и не только

Итак, Вы написали кейс к Вашему тренингу. Что делать с ним дальше? Как разбирать его в реальной группе?

Для того чтобы разработать хорошую программу, необходимо заранее подробно продумать и прописать не только сами кейсы, но и всю процедуру того, что Вы будете делать с ними на тренинге.

Какие здесь есть варианты?

Вариант 1. «Найти решение»

Это то, что чаще всего делают с кейсами в тренинге — применяют их как формулировку проблемы. Участникам, соответственно, необходимо найти решение — сформулировать, что они планируют сделать в описанной ситуации. Как повысить продажи, как мотивировать сотрудника с определенными целями, стремлениями, амбициями и характером, которые описаны в кейсе, и т. п.

Вариант 2 «Оценить, что правильно»

Вы можете разработать кейс, в котором решения уже приняты, действия совершены, а участникам тренинга остается оценить — что из этого было правильно, а что нет. Например, Вы описываете диалог покупателя и продавца, а участники тренинга оценивают, правильный ли он.
Пример — в тренинге «Работа с жалобами» у меня есть видеокейс, в котором участникам необходимо найти правильные и неправильные действия в том, как продавец работает с «трудным клиентом». Эта ситуация уже завершилась и даже записана на видео, но участники тренинга могут увидеть там и идентифицировать часто встречающиеся ошибки.

Вариант 3 «Назвать приемы»

Можно попросить людей найти в кейсе конкретные приемы, которые были применены в диалоге участников. Это похоже на предыдущий вариант, но работает с позитивными примерами — необходимо назвать, что было сделано удачно.

Как организовать работу группы с кейсом?

1. Всем вместе

Вы просто зачитываете ситуацию участникам, можно показать текст кейса на проекторе. А участники озвучивают свои мнения по кейсу. Плюс такого варианта в том, что Вам не надо много времени. Вы зачитали кейс, выслушали ответы, и двинулись дальше. Минус этого варианта — он не меняет состояние группы, не включает людей в деятельность и в целом сильно напоминает мини-лекцию.

2. В командах

Я применяю такой вариант чаще всего. Необходимо объединить участников в команды по 3-4 человека и попросить прийти к совместному решению кейса в команде. Это оживляет обстановку на тренинге, особенно, если устроить между командами соревнование. Например, можно по итогам работы подсчитать, какая команда сможет идентифицировать больше приемов и «фишек» — или какая команда сможет дать больше рекомендаций участникам кейса.

3. Индивидуально

Этот вариант хорош, если у вас гиперактивная темпераментная группа, в которой каждый всегда готов высказаться. Если Вам необходимо сделать состояние группы чуть более спокойным, идеально сказать «А теперь, пожалуйста, раскройте Ваши раздаточные материалы, ознакомьтесь с кейсом и запишите Ваше решение».

Кроме этого, лучше выбрать индивидуальный вариант работы с кейсом, если тот носит характер проективного теста — то есть, мы хотим увидеть, что напишет конкретный участник и сделать вывод о его знаниях и навыках. Например, это касается кейса «День руководителя», о котором я писала во второй части материала про кейс-метод. В этом случае интересны ответы каждого конкретного участника — ведь они говорят о его личных проблемах и установках в управлении временем.

4. Индивидуально, а потом в группе

Это очень веселый вариант, который всегда незабываемо влияет на атмосферу тренинга. Сначала Вы говорите участникам, что им необходимо решить кейс индивидуально. А после того, как они сделают это — даете ограниченное время — обычно не более 15 минут — чтобы они пришли к общему решению всей группой. Скажите, что им необходимо сделать так, чтобы каждый участник был полностью согласен с итоговым решением, понимал и принимал его.

А потом самоустранитесь на время обсуждения, предоставив группе договариваться самостоятельно. Вы сможете сделать выводы не только о знаниях и навыках участников по теме тренинга, но и о том, как они договариваются, убеждают друг друга, кто проявляет себя как лидер и т. п.

Итак, моя серия постов про кейс-метод завершается. Обязательно напишите кейс для Вашего тренинга, а лучше не один. Вы увидите, как Ваша программа станет одновременно интенсивнее и веселее, а участники научатся гораздо большему, чем, если бы Вы просто рассказывали им материал — и надолго запомнят позитивные эмоции от Вашего тренинга!

Тренинги по теме —

«Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

Готовый тренинг «Работа с жалобами» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=927

Готовый тренинг «Тайм-менеджмент» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=955

Связаться или задать вопрос:

Некоторое время тому назад я написала подробный материал про применение кейсов в бизнес-тренинге.

Сегодня продолжу рассказывать про кейс-метод в бизнес-тренинге и поделюсь примерами кейсов.

Напомню, что метод кейсов в тренинге — это разбор заранее подготовленных и подробно описанных тренером реальных или выдуманных ситуаций.

По которым участникам тренинга необходимо:

— принять решение

— высказать свое мнение

— найти там те или иные коммуникативные приемы

— применить технологию или формулу, о которых шла речь в тренинге.

Несколько примеров кейсов и алгоритм их создания Вы можете увидеть в первой части материала об этом методе.

А вот еще примеры того, как можно применять кейсы в тренинге:

1. Пример кейса для «Тренинга для тренеров»:

*Рассказывая про модель осознанной и неосознанной компетентности и про цикл Колба в обучении, я даю участникам тренинга описание четырех обучаемых. Им необходимо принять решение, какой подход в обучении будет наиболее эффективен для каждого из описанных персонажей. При этом описания сделаны так, что на их примере можно увидеть каждый из 4 этапов развития компетентности — и каждый из этапов цикла формирования навыка по Колбу. Участники сами формулируют, какой подход будет наиболее уместен в работе с каждым типом — и, соответственно, как формируется навык, и что делать на каждом этапе его формирования.

2. Пример для тренинга для руководителей:

*В тренинге для руководителей я подобным образом применяю описание четырех ситуаций с сотрудниками для того, чтобы проиллюстрировать тему «ситуационное руководство». Разумеется, каждый из сотрудников иллюстрирует ситуацию, когда необходим определенный стиль лидерства. И участники тренинга приходят к этому выводу сами, в результате  разбора кейсов. 

3. Пример для тренинга по копирайтингу:

*В обучении копирайтингу — созданию продающих текстов — часто применяют разбор удачных писем. Участников просят найти в письмах «продающие факторы» — удачные моменты, которые должны усиливать эффект этого письма, и которые можно применить у себя. Это тоже можно считать разбором кейсов — только кейсом в данном случае становится продающий текст.

4. Пример для тренинга выступлений и презентаций:

*В тренингах по ораторскому мастерству можно разбирать записи выступлений известных лиц. Некоторые тренеры любят речи старых политиков, другие — современные речи, например, выступление Стива Джобса перед выпускниками. В любом случае, видео выступлений тоже можно считать кейсами — и в них всегда достаточно полезных «фишек», которые можно перенять, или, наоборот, часто встречающихся ошибок.

5. Пример кейса для тренинга по клиентскому сервису:

* В тренинге по клиентскому сервису я делаю разбор мини-кейсов, в которых демонстрируются ошибки сотрудников, и прошу участников тренинга сформулировать, что именно не так. Выполняя это задание, участники сами формируют понимание важных составляющих идеального сервиса, и того, как именно эти составляющие проявляются в действиях сотрудников.

6. Пример для тренинга по тайм-менеджменту:

* В тренингах по тайм-менеджменту применяется кейс «День руководителя». Участникам выдается описание жизни руководителя на один день, и список дел, которые тому необходимо переделать. Они составляют расписание этого руководителя на день. По итогам решения кейса обсуждается, насколько эффективно участники применяли приемы тайм-менеджмента, например, группировали похожие дела, делегировали текучку личному помощнику, расставляли приоритеты, уделяли внимание важному, но не срочному, и т. п.

7. Еще один пример для тренинга по клиентскому сервису:

* В теме тренинга по сервису, посвященной организации рабочего места, я показываю участникам «визуальный кейс» — фотографию вестибюля отеля и стойки рецепции, которая является рабочим местом специалистов по приему и размещению гостей. На фото намеренно зафиксированы несколько недочетов, а участникам необходимо найти их и ответить на вопрос, в чем не соблюдается стандарт организации рабочего места.

Итак, практически в каждый тренинг уместно добавить кейс. Напомню, что в первой части материала про кейсы в бизнес-тренингах Вы можете увидеть алгоритм создания собственного кейса.

А в моих готовых тренингах кейсы, как правило, уже присутствуют, и Вам не надо думать над тем, как их разработать и описать — можно просто получить весь сценарий тренинга — и отправляться проводить его!

Тренинги по теме —

«Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

Готовый тренинг «Идеальный сервис» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=5402

Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

Готовый тренинг «Убеждающая презентация» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=938

Готовый тренинг «Тайм-менеджмент» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=955

Связаться или задать вопрос:

Как сделать Ваш тренинг активным и захватывающим, если в нем много «серьезной информации», и он насыщен контентом не хуже университетских лекций?

Один из способов — применить кейс-метод.

Кейсы в тренинге помогут Вам:

• Включить всех участников в процесс обучения
• Представить информацию, которая иначе могла бы показаться скучной
• Оценить, насколько освоены участниками знания и навыки, которые осваивались в тренинге раньше
• Разобрать типичные проблемы и случаи заказчиков и участников тренинга
• Помочь участникам не только найти решения для сложных ситуаций, но и развить навыки критического мышления, анализа и применения всего того, что изучается в тренинге.

Что представляет собой технология кейс-метода в обучении?

Кейс-метод — метод разбора конкретных ситуаций, которые готовятся тренером заранее и обсуждаются на тренинге.

• Кейс-метод появился в середине позапрошлого столетия в Гарвардском Университете и первоначально применялся для обучения юристов. В начале ХХ века кейс-метод стали применять в обучении бизнесу и менеджменту, в середине ХХ века — в активном обучении и развитии soft skills. Первоначально кейсы были довольно громоздкими — обычно более 20 страниц —  и включали подробное описание ситуации с юридической или управленческой точки зрения. Кейсы, применяемые сегодня в бизнес-тренингах, обычно намного короче и могут составлять всего пару страниц.

Что делают с такими ситуациями на тренинге?

1. Кейс может применяться в начале тренинг-блока — на первом этапе цикла Колба.

В этот момент необходимо создать участникам новый учебный опыт или актуализировать их собственный уже имеющийся жизненный опыт и знания.

В этом варианте применения кейса можно попросить участников найти решение описанной в учебном кейсе проблемы, предложить варианты действий или сделать выбор.

*Пример — в тренинге по идеальному сервису я применяю кейс о жалующемся клиенте. Участникам тренинга необходимо, находясь в роли руководителей предприятия, принять решение о том, будут ли они пытаться сохранить очень вредного и требовательного клиента и, если будут, сколько денег готовы на это потратить.

После того, как участники принимают такое решение, мы вместе подсчитываем пожизненную стоимость этого клиента, исходя из данных о его покупках. В итоге участники тренинга осознают, что выгода выстраивания отношений с клиентами недооценивалась ими, а вкладывать усилия в идеальный сервис необходимо и очень выгодно.

2. Второй вариант применения кейса — в конце тренинг-блока.

В этот момент необходима тренировка применения полученных в этом блоке знаний и навыков.
В этом случае тренеру необходимо попросить участников применить к озвученной ситуации, полученные ими ранее техники, формулы или приемы.

*Например, на одном из тренингов, на котором я была участником, разбиралась тема управления изменениями и формула расчета вовлеченности стейкхолдеров — главных заинтересованных лиц. Тренер показал математическую формулу, позволяющую спрогнозировать шансы внедряемых изменений в зависимости от отношения важных участников этих изменений. А в ходе решения кейса нам необходимо было применить формулу к конкретной ситуации и принять решение, о том, имеет ли перспективы изменение, описанное в кейсе.

*Кейс-методом можно считать и разбор ситуаций из фильмов и книг — если они достаточно содержательны для подробного анализа. Еще один пример — в тренинге «Противостояние манипуляциям» я прошу участников найти максимум манипулятивных приемов в разговоре Остапа Бендера с Эллочкой-людоедкой из книги «12 стульев». Это позволяет участникам развить умение видеть манипуляции в общении. Работа над данным мини-кейсом ведется участниками, как и в прошлом примере, уже после освоения материала в теории.

Где найти готовые кейсы, а также идеи и вдохновение для написания собственного кейса?

Итак, Вы решили включить кейс в Ваш бизнес-тренинг. Как сделать это?

1. Для начала обязательно сформулируйте цель. Какую информацию Вы хотите проиллюстрировать, какие навыки освоить, какие техники и приемы передать?

2. Будете ли Вы применять кейс в начале блока для создания учебного опыта? Или в конце для тренировки использования полученной в этом блоке информации?

3. Подумайте о том, были ли в Вашем опыте ситуации, где ярко проявлялись навыки, идеи или техники, про которые Вы хотите сделать кейс? Может быть, Вы знаете ситуацию, в которой бизнесмен достиг важной цели при помощи развитых переговорных навыков? Или в какой-то ситуации руководителю не хватило умения мотивировать или контролировать своих сотрудников?

4. Вы можете поискать внешние источники вдохновения для собственных кейсов — например, почитать профессиональные форумы Вашей целевой аудитории или почитать вопросы и ответы экспертов по Вашей теме. Что волнует Вашу аудиторию? Какие вопросы они готовы обсуждать вечно?

5. Выберите ситуацию для описания. Обязательно включите в нее как существенные детали — те, которые будут необходимы участникам для принятия решения — так и дополнительные — необходимые для того, чтобы кейс был интересным. Придумайте детали — имена, истории, конфликты, мотивы.

6. Опишите Ваш кейс в тексте, рекомендую длину 1-2 страницы. Затем возьмите перерыв на пару дней, чтобы Ваш мозг перезагрузился, и Вы смогли взглянуть новым взглядом и отредактировать Ваш кейс. Можете сократить что-то, чтобы не было воды, или, наоборот,  добавить деталей. Ваш кейс готов, можно обкатывать его в тренинге!

В следующих постах я напишу подробнее о примерах использования кейсов в обучении и о том, как правильно разбирать их на тренинге.

* P. S.: Кстати, этот материал написан на основе всего лишь небольшой части третьего из 20-ти записанных онлайн-уроков моего «Тренинга для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965 Приобретайте тренинг — там еще намного больше полезных материалов по созданию и проведению тренингов.

Тренинги по теме —

«Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

Связаться или задать вопрос:

От чего зависит удовлетворенность участников тренинга?

Недавно нашла в сети интересное исследование о том, как воспринимаемые черты личности преподавателя, ведущего обучение, связаны с тем, удовлетворены ли участники его результатами.

А именно — ученые из Университета Невады изучили связь удовлетворенности и пяти особенностей личности, описанных в концепции Лидерство-в-Служении.

• Лидерство-в-служении (servant leadership) — концепция лидерства, согласно которой главная цель лидера — способствовать
  личному развитию тех, кто находится под его влиянием, делать их более эффективными, компетентными, мудрыми, самостоятельными, способными справиться с задачами, которые перед ними ставит жизнь. Даже если у лидера-в-служении есть формальная роль — например, он руководитель — главное для него это именно такой рост его подчиненных, а все остальное, включая его собственный статус и роль руководителя — находится на втором месте. Главное для лидера-в-служении — растить людей.

Согласно авторам данной концепции лидерство-в-служении проявляется через следующее поведение:

1 — Альтруизм

Мотивация лидера-в-служении связана с помощью другим или достижением целей и задач, важных для всех. Его миссия выходит за пределы того, что дает больше возможностей или комфорта ему самому.

2 — Эмоциональное исцеление

Такой лидер проявляет эмпатию по отношению к своим последователям, ценит их чувства, старается создать комфортную атмосферу, в которой они способны раскрыться как личности, открыто озвучить любые беспокойства и даже исцелить старые психологические травмы.

3 — Мудрость

Лидер-в-служении наблюдателен, осознан, способен замечать мелкие, но важные детали в окружающем мире. Он эффективно принимает решения на основе глубокого понимания ситуации, легко выбирает нужный курс действий и вызывает доверие и уважение людей своей внимательностью и способностью к детальному анализу.

4 — Убеждение

Такой лидер предпочитает убеждать людей в правильности выбранного курса, нежели чем просто раздавать команды. Он делится своими мыслями по поводу возможностей и вариантов действий, и объясняет принятые решения. Тем самым он не только завоевывает доверие, но и развивает способность к анализу ситуации и принятию решений у своих последователей.

5 — Влияние через организацию

Лидер-в-служении стремится позитивно влиять на мир через ту организацию, в которой работает. Он поддерживает инициативы внутри организации, которые помогают развитию всего общества, решению глобальных задач, заботе об окружающей среде и благополучию всех окружающих.

Какое отношение это имеет к тренингам?

Ученые из Университета Невады Faris G. Sahawneh и Lorraine T. Benuto провели исследование, в котором изучили корреляцию между пятью характеристиками Лидера-в-Служении в личности преподавателя и удовлетворенностью участников проводимых университетом занятий.

В ходе одного из опросов они спросили выборку студентов, насколько они довольны результатами проведенной серии онлайн-занятий. В ходе другого — насколько их инструктор демонстрировал пять личностных особенностей, связанных с Лидерством-в-Служении.

Исследование показало позитивную корреляцию между удовлетворенностью студентов и каждой из пяти характеристик.

То есть, участники обучения были более довольны этим обучением, если преподаватель:

1 — Демонстрировал альтруизм и заботу о студентах и об общих целях

2 — Проявлял внимание к чувствам участников обучения, создавал комфортную атмосферу, был эмпатичным

3 — Был наблюдательным, осознанным и принимал мудрые решения

4 — Убеждал людей в правильности передаваемых им идей и решений

5 — Стремился внедрить новые инициативы в организации, которые способствовали бы благополучию всего общества.

Итак, если Вы хотите, чтобы участники были довольны Вашими тренингами — демонстрируйте им, в той мере, в которой это естественно для Вас — особенности лидера-в-служении. Такие как альтруизм, эмпатию и внимание к чувствам, наблюдательность и мудрость, влияние и убеждение, связь Вашей организации и достижения социально значимых целей.

И тогда влюбленность участников в Ваш тренинг и самые позитивные отзывы Вам гарантированы!

Тренинги по теме —

«Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

«МАРАФОН ПО ФАСИЛИТАЦИИ: Научиться вести живые интерактивные встречи» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

Готовый тренинг «Наставничество» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

Связаться или задать вопрос:

В последнее время много говорят о концепции мира VUCA. О том, что и в российском и в мировом обществе с каждым годом становятся сильнее тенденции:

V — volatility — быстрая изменяемость

U — uncertainty — неопределённость

C — complexity — сложность

A — ambiguity — неоднозначность

• В мире VUCA постоянно появляются новые и становятся неактуальными старые знания, количество информации постоянно растет, появляются новые технологии, вносящие кардинальные изменения в работу и жизнь, становятся неактуальными целые индустрии, и, наоборот, появляются новые направления развития рынка, профессии и виды деятельности, о которых никто не слышал еще вчера.

Какие навыки нужны для VUCA-мира? Что необходимо для того, чтобы процветать в мире постоянных изменений? Чему должен учить тренер, чтобы оставаться актуальным и востребованным?

Вот моя версия:

1 — Фокус на собственной стратегии, идентичности, ценностях

В волатильном мире важно не забыть, кто ты, зачем ты делаешь то, что ты делаешь, какими принципами руководствуешься, делая это. Окружающая обстановка меняется, но ценности и цели остаются прежними — хотя для их реализации могут потребоваться другие тактические ходы.

2 — Быстрая обучаемость

Необходимо быть в курсе современных тенденций, того, что происходит вокруг, уметь вовремя осознавать перемены и перестраивать тактические действия в связи с ними. Важно преодолевать «слепоту к неизвестному», иметь смелость идти в область собственной неосознанной некомпетентности, спрашивать себя «Что я не знаю, и не знаю, что не знаю этого?»

3 — Умение договариваться

При постоянных изменениях и ротации людей вокруг необходимо уметь найти контакт с партнерами с самыми разными ценностями, происхождением, опытом, манерой общаться. «Разнообразие это ценность» — уверены большинство людей, успешных в коммуникации, а в волатильном мире умение увидеть ценность в разнообразии и договориться с кем-то «иным» — это все более и более важно.

4 — Эмоциональная стабильность

Необходимо умение любое изменение воспринимать позитивно, не паниковать, а находить в нем пользу для достижения своих целей. Важно умение оценить новую ситуацию, увидеть ее ресурсы, причем, возможно, такие, которых не было раньше, поставить себе новые тактические задачи и начать выполнять их.

Несмотря на то, что многие уверены, что обучение сильно поменяется в VUCA-мире, я думаю, что практически любой тренинг, вне зависимости от его темы и содержания, может помогать людям развить эти навыки.

Как именно бизнес-тренинги помогают развить умение справляться с волатильным миром?

• Активно построенное обучение всегда учит людей оценивать ситуацию и принимать самостоятельные решения. В отличие от ситуации, когда люди сидят в лекционном зале и прослушивают лекции, обучение с применением ролевых игр, кейсов, совместных проектов группы и т. п. учит людей ориентироваться в новой незнакомой ситуации и действовать в ней.
• Сама идея бизнес-тренинга предполагает обучение в течение всей жизни — ведь учатся обычно взрослые люди, и учатся часто новым технологиям, появившимся уже после завершения ими формального образования.  А этот подход идеально подходит к концепции нестабильного мира VUCA.
• Современные тенденции микрообучение и адаптивное обучение позволяют сделать тренинг очень гибким, учить именно тому, что необходимо здесь и сейчас, учить небольшими порциями, чтобы не перегружать участников информационно, а давать ровно то, что нужно.
• Ну и, наконец, активное обучение и взаимодействие в тренинговых группах не может не тренировать эффективную коммуникацию, управление собой и своими эмоциями и умение выстраивать отношения с совсем разными людьми.

Получается, что активный навыковый тренинг — лучший формат обучения в мире VUCA. А Вы что думаете?

Тренинги по теме —

Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

Готовый тренинг «Управление конфликтом» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=949

Готовый тренинг «Стресс-менеджмент» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=953

Связаться или задать вопрос:

Этот видеофрагмент отлично поможет всем, кто ведет тренинги по розничным продажам, проиллюстрировать навыки дополнительных продаж.

Официанты дорогого ресторана выполняют допродажу трюфелей к пасте просто идеально.

Приемы продаж, которые можно увидеть в этом коротком эпизоде, подойдут не только для ресторана, а практически для всех сегментов розницы.

Просто попросите участников Вашего тренинга отметить все удачные моменты с точки зрения дополнительной продажи, все, что официанты делают правильно, и что можно применить и в их сфере бизнеса.

Какие именно моменты здесь удачны:

1 — Официанты выполняют дополнительную продажу в тот момент, когда основная покупка уже сделана — и даже принесена Гостям.

2 — Они больше ориентируются в продаже не на самого мужчину, а на его спутницу — правильно полагая, что он сможет отказать в трюфелях себе, но, скорее всего, не сможет отказать в них ей.

3 — Они предлагают актуальное дополнение — не что-то случайное, а то, что идеально подойдет к выбранному блюду.

4 — Они сразу приносят трюфели, чтобы, так сказать, показать товар лицом. И чтобы их вид и аромат вызвал желание купить.

5 — Кроме того, тот факт, что у них с собой трюфели и даже инструмент для их нарезки, показывает их уверенность в том, что покупка будет совершена, создает предвосхищение позитивного ответа, настраивает именно на покупку, а не на отказ

6 — Они одобряют выбор Гостей — как выбор пасты, так и выбор трюфелей, высказывают свое одобрение тому, что трюфелей заказано 20 г.

7 — Прежде, чем уйти, они добавляют Гостье на тарелку еще немного трюфелей в качестве небольшого «бонуса» — видимо, показывая заботу о  ней и о том, чтобы она точно почувствовала себя в этом ресторане полностью счастливой.

Согласитесь, это можно перенести и на другие сферы? Такой дополнительной продаже просто невозможно противостоять.

Тренинг по теме —

«Активные продажи» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=935

Связаться или задать вопрос:

Некоторое время тому назад я писала про важный тренд — микрообучение.

И примеры того, как «обучение маленькими шажочками, но каждый день» используется компаниями.

Сегодня расскажу про еще одну важную современную тенденцию в обучении, а именно — адаптивное обучение.

Если Вы знаете английский, можете посмотреть видео про адаптивное обучение от Кристины Ю — руководителя по маркетингу онлайн-платформы для создания такого обучения Learning Science Platforms.

Фактически, адаптивное обучение — это микрообучение, выведенное на полностью новый уровень при помощи искусственного интеллекта и других современных технологий.

Как именно оно организовано?

Так же, как в микрообучении, весь материал разбивается на небольшие модули, каждый из которых можно изучить за несколько минут.

*Источник картинки — mheducation.com/ideas/what-is-adaptive-learning.html.html.html.htm 

Отличие адаптивного обучения в том, что обучающийся сотрудник не обязан проходить все микромодули подряд, а может сосредоточиться на самых актуальных. А также на тех, по которым у него пробел в знаниях.

Как это достигается?

1 — Каждый микромодуль начинается и заканчивается  небольшим тестом или заданием.

2 — Если обучаемый справляется с заданием в начале микромодуля — система не предлагает ему изучить этот модуль до конца, а засчитывает результат и сразу переводит на следующий микромодуль.

3 — Кроме этого, некоторые задания содержат вопрос о том, является ли тема этого микромодуля актуальной. Если учащийся говорит, что тема актуальная, обучающая система предлагает ему в будущем больше аналогичных.

4 — Поскольку считается, что обучение не должно быть ни слишком легким, ни слишком трудным, сложность следующих микромодулей зависит от результатов предыдущих. Если обучаемый сотрудник успешно справляется со всеми заданиями — система выдает ему более трудные, если не справляется — более легкие новые модули.

И хотя в «правильном варианте» все эти моменты просчитываются искусственным интеллектом, думаю, что нет ничего сложного в том, чтобы использовать те же принципы в «обычных» тренингах.

Например, Вы можете:

1. Разместить задания и материалы микромодуля на карточках.

2. Выдавать карточки с зданиями и дополнительными материалами для обучения участникам тренинга в зависимости от предыдущих результатов.

3. Сделать много небольших модулей для онлайн-обучения, и вручную открывать доступ к следующему занятию в зависимости от того, как были отвечены вопросы в предыдущем.

Фактически, это создание индивидуальных траекторий обучения для каждого участника, и реализовать такой подход можно и без специальной платформы — а, например, в обычной системе управления обучением или даже вручную.

Обязательно попробую такой вариант в следующих тренингах, и Вам рекомендую!

Тренинги по теме —

«Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

Связаться или задать вопрос: