Магазин готовых тренингов: методические материалы для бизнес-тренеров, психологов, коучей и всех, кто хочет ими стать

Recent Updates Page 7 RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

• Наталия Еремеева 12:13 pm on July 24, 2019 Permalink
  Tags: тренинг вовлеченности ( 11 ), тренинг мотивации ( 4 ), тренинг наставничества ( 2 ), тренинг управленческих навыков ( 15 ), управление вовлеченностью ( 7 )   

  Как вовлекать сотрудников в период изменений? 

  Как тренеру быть не только тем, кто обучает, но и тем, кто помогает компаниям реализовать необходимые изменения и достичь стратегических целей? Сегодня поделюсь с Вами исследованием, которое поможет ответить на этот вопрос.

  В постоянно меняющемся, неопределенном, сложном и многофакторном мире изменения происходят быстро, неожиданно, и предъявляют вызов способностям и приверженности сотрудников компаний.

  Для тренера это возможность – ведь именно в таких обстоятельствах он может быть не просто носителем знаний, но и «агентом изменений», помогающим компаниям достичь стратегических целей.

  

  Компания AON провела исследование того, какие факторы помогают сотрудникам пережить период изменений, сохраняя максимальную вовлеченность и работу на высоком уровне продуктивности. И что менеджмент компаний, в том числе, те, кто занимается стратегическим планированием обучения, может сделать для этого. Из результатов этого исследования Вы узнаете:

  — Почему вовлеченность сотрудников так важна особенно в процессе изменений?

  — Как разные варианты изменений влияют на вовлеченность?

  — Как меняется вовлеченность сотрудников до, во время и после изменения?

  — Какие факторы, обычно влияющие на вовлеченность, становятся менее значимыми, а важность каких повышается?

  — Что делать для того, чтобы сохранить и повысить вовлеченность сотрудников в период изменений?

  Итак —

  Что такое вовлеченность сотрудников, и почему она важна?

  Под вовлеченностью консультанты компании AON понимают эмоциональное состояние и поведенческие реакции сотрудника на все, окружающее его на его рабочем месте.

  Пример эмоционального состояния — чувство фокуса, мотивации и полной концентрации на рабочей задаче.

  Пример поведенческой реакции — готовность приложить дополнительные усилия для того чтобы получить необходимый результат.

  Вовлеченный сотрудник позитивно отзывается о своей организации, планирует продолжать работать в ней, прикладывает максимум усилий для выполнения поставленных задач.

  Можно выделить несколько уровней вовлеченности:

  1. Максимально вовлеченные сотрудники чувствуют сильную эмоциональную связь с миссией, видением и принципами, согласно которым действует организация. Они всегда прикладывают максимум сил для того чтобы выполнить поставленные перед ними задачи, улучшить существующие процессы, создать теплую атмосферу на рабочем месте.
  2. Умеренно вовлеченные сотрудники испытывают позитивное отношение к работе, которую выполняют. Они выполняют рабочие задачи, но не готовы прикладывать слишком много усилий.
  3. Пассивные сотрудники просто приходят на работу и делают то, что им говорят. Они отдают компании своё время, но не вкладывают сколько-нибудь страсти или энергии в свою работу. Они не являются источником инноваций в рабочих процессах или улучшенной атмосферы на работе.
  4. Активно «выключенные» сотрудники чувствуют острую неудовлетворенность. Они делают абсолютный минимум, который от них требуют, и даже разрушают атмосферу вокруг своим недовольством и готовностью морально поддержать возмущение и недовольство остальных.

  Что происходит с вовлеченностью в период изменений?

  Компания Aon провела несколько исследований вовлеченности сотрудников, в том числе, исследование в 2009 и 2010 годах, когда компаниям пришлось проводить реструктуризации, изменения в стратегии и даже поглощения и слияния из-за экономического кризиса.

  Что происходило в этот период с вовлеченностью сотрудников?

  Количество максимально вовлеченных сотрудников оставалось прежним. То есть, самые приверженные работе оставались таковыми и в период кризиса.

  Единственным исключением был персонал поглощаемых компаний – конечно, среди этих людей, количество максимально вовлеченных снижалось.

  А вот количество активно «выключенных» сотрудников резко возрастало, практически вне зависимости от того, какие именно изменения происходили.

  Оба эффекта надолго сохранялись во времени – количество максимально включенных и активно выключенных сотрудников возвращалось к норме лишь спустя 2-3 года.

  Какие факторы влияют на вовлеченность сотрудников?

  Исследование факторов вовлеченности показало, что в период изменений на вовлеченность сотрудников больше всего влияет следующее:

  1. Сотрудники принимают участие в принятии решений.
  2. Сотрудники видят возможности карьерного роста.
  3. Другие члены коллектива идут на уступки, чтобы помочь организации.
  4. Компания поощряет развитие сотрудников.
  5. Компания поддерживает двустороннее общение.

  Если изменений не происходит, то факторы вовлеченности такие:

  1. Сотрудники видят возможности карьерного роста.
  2. Сотрудники принимают участие в принятии решений.
  3. У них есть все необходимые ресурсы для выполнения работы.
  4. Компания поощряет развитие сотрудников.
  5. Компания обеспечивает обучение, необходимое для работы.

  Таким образом, во время изменений становятся особенно важны:

  — контроль – вовлечение сотрудника в принятие решений

  — карьера – понимание возможностей для продвижения

  — способности – поощрение компанией развития сотрудника.

  Еще один важный фактор – взаимосвязи – как с коллегами, поддерживающими изменения, так и с руководством – вовлекающим в двустороннюю коммуникацию.

  В зависимости от вида изменения, например, изменения стратегии,  реструктуризации или слияния или поглощения, могут быть важны следующие факторы:

  — Видимая поддержка высшего менеджмента компании.

  — Информирование о происходящем от высшего менеджмента компании.

  — Приверженность руководства развитию сотрудников, несмотря на кризис.

  — Надежность коллег, с которыми сотрудник работает в одной группе.

  Как подержать и повысить вовлеченность сотрудников в период изменений?

  Итак, в период изменений вовлеченность сотрудников может пострадать из-за неопределенности, неясных перспектив или ощущения потери связи с миссией компании, руководством и коллегами. Что авторы исследования рекомендуют сделать, чтобы поддержать вовлеченность?

  — Проанализируйте, какие аспекты именно того изменения, которое происходит у Вас, могут повлиять на вовлеченность.

  Например, если у вас происходит реструктуризация, сотрудникам, скорее всего, приходится брать на себя новые обязанности, выполнять новые роли. А возможно они не в курсе, найдется ли для них место в новой компании, не попадут ли они под сокращение.

  В этой ситуации особенно важно обучение необходимым навыкам и точное информирование сотрудников о том, что происходит, и чего им ожидать.

  — Измеряйте вовлеченность и факторы, влияющие на нее.

  Вы можете обратиться к услугам компании, занимающейся измерением вовлеченности, провести такую оценку сами или просто откровенно пообщаться с каждым из сотрудников. Важно понимать, что именно происходит с ними в период изменений, что вызывает беспокойство или ощущение чрезмерной загруженности, какие сложности или непонимания возникают.

  — Влияйте на факторы вовлеченности, о которых говорилось раньше.

  Например, такие как контроль – для того чтобы у сотрудников не появлялось чувство, что они не контролируют ничего в меняющейся ситуации, вы можете вовлекать их в принятие решений. Создавайте рабочие группы для обсуждения происходящего и презентации решений руководству.

  Или фактор карьеры – обсуждайте с сотрудниками, на какой карьерный путь они могут рассчитывать, и есть ли у них будущее в обновленной организации.

  Более подробно про исследование факторов вовлеченности и рекомендации для периода изменений Вы можете прочитать здесь — aon.com/attachments/human-capital-consulting/2013_Managing_Engagement_During_Times_of_Change_White_Paper.pdf

  Как применять результаты этого исследования, если Вы тренер?

  Вы можете применить все озвученные факторы, чтобы поддержать те изменения, за внедрение которых ответственны Вы. Это может касаться как больших стратегических изменений, так и внедрения новых моделей поведения, обучением которым Вы занимаетесь. Например:

  1. Четко определите, что именно Вам хотелось бы, чтобы сотрудники делали чаще, продолжали делать как раньше, перестали делать.
  2. Вовлеките высшее руководство компании в хотя бы видимую поддержку именно тех действий, которых Вы добиваетесь от сотрудников.
  3. Покажите каждому сотруднику перспективы его роста в вашей организации, обсудите с ним карьерные возможности, которые его ждут.
  4. Покажите, что, даже в период изменений, компания привержена росту сотрудников и готова инвестировать в обучение и развитие.
  5. Рассказывайте всем об успешных примерах внедрения происходящих изменений, например, в другом отделении той же компании, или в похожих компаниях.
  6. Регулярно информируйте сотрудников о тех изменениях, которые происходят, и о том, его им ждать.
  7. Рассказывайте позитивные примеры успешных коллег, у которых получилось найти свое место в новой ситуации или освоить нужные навыки.
  8. Обсуждайте, как люди, работающие в одной команде, могут поддержать друг друга при внедрении новых моделей поведения.
  9. Создайте рабочие группы с сотрудниками, чтобы обсудить с ними происходящие изменения и вовлечь их в процесс принятия решений.

  Тренинги по теме —

  «Мотивация персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

  Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

  Готовый тренинг «Наставничество» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 135+1?
   

• Наталия Еремеева 2:57 pm on July 11, 2019 Permalink
  Tags: тренинг стресс-менеджмента ( 7 ), упражнения для тренинга ( 20 )   

  [Упражнение] Простое упражнение в тренинг по стресс-менеджменту, которое действительно работает 

  Когда я веду тренинги по стресс-менеджменту, один из частых запросов — техники быстрой саморегуляции и самонастройки.

  Что-то, что можно сделать прямо сейчас, если участник тренинга почувствовал, что его эмоции выходят из под контроля.

  А в идеале — упражнение, которое можно выполнить, не уходя с рабочего места, да еще и так, чтобы никто не заметил.

  Вот одна из простых техник, которая реально помогает изменить состояние и выйти из слишком сильного переживания стресса.

  

  При этом выполнение этого упражнения никак не мешает продолжить решать реальную проблему. Его цель — не отвлечь Вас от действительности, а лишь слегка снизить остроту переживаний.

  Необходимо обратить внимание на то, что Вы воспринимаете каждым из Ваших пяти чувств.

  Первый шаг — обратите внимание на пять предметов, которые Вы можете увидеть.

  • Например, Вы видите: свой ноутбук, небо в окне, обои, чашку кофе и зарядку для ноутбука.

  Второй шаг — перечислите четыре вещи, которые Вы ощущаете.

  • Например: прохлада от кондиционера, слегка уставшие ноги, глоток чая, воздух, который Вы вдыхаете.

  Третий шаг — заметьте три звука, которые Вы можете услышать.

  • Например: шум вентилятора ноутбука, дети шумят за окном, звук, когда Вы перемешиваете чай ложечкой.

  Четвертый шаг — сосредоточьтесь на двух запахах, которые Вы можете почувствовать.

  • Например: запах бумаги, аромат собственных духов, если поднести запястье к носу.

  Пятый шаг — обратите внимание на один вкус.

  • Например: Вы еще ощущаете вкус чая, который недавно отхлебнули из чашки.

  На то, чтобы выполнить это упражнение, нужна всего пара минут, а острота и драматичность переживаний, которые могла вызвать стрессовая ситуация, действительно резко снижаются.

  Главное — не забыть потом сделать что-то для решения реальной ситуации, которая вызвала переживания.

  Еще больше фишек, помогающих изменить собственное состояние, найти правильное отношение к стрессовым ситуациям и найти выход из их — в моем готовом тренинге «Стресс-менеджмент — стресс под контролем».

  Тренинг по теме —

  Готовый тренинг «Стресс-менеджмент — стресс под контролем» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=953

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 135+1?
   

• Наталия Еремеева 10:35 am on June 20, 2019 Permalink
  Tags: книги для бизнес-тренера, определение потребности в обучении ( 4 ), тренинг для тренеров ( 20 )   

  Саммари книги «Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты» 

  • Я решила начать делиться с Вами информацией о полезных книгах, которые помогают мне создавать и вести тренинговые программы. Чаще всего я читаю книги на английском. Например, книга, про которую расскажу сегодня – Six Disciplines of Breakthrough Learning – была издана на английском еще в 2006 году. Но – в 2019 году она была издана в России при участии Корпоративного университета Сбербанка. Поэтому теперь ее можно прочитать и на русском языке.

  Эта книга подробно и с примерами рассказывает о том, как провести тренинг, ориентированный на результат.

  

  Кто авторы книги:

  Рой Поллок – руководитель по обучению с многолетним опытом, основатель компании 6Ds Company, специализирующейся на повышении эффективности корпоративного обучения.

  Эндрю Джефферсон – член совета директоров нескольких компаний, сооснователь компании 6Ds Company, специализирующейся на повышении эффективности корпоративного обучения.

  Кэлхун У. Уик – основатель Fort Hill Company

  Для кого эта книга:

  — Для начинающих, продолжающих и опытных тренеров.

  — Для руководителей тренинговых центров, руководителей функции обучения внутри компаний, провайдеров обучения.

  — Для всех, кто покупает и продает тренинги.

  Для чего читать эту книгу:

  — Для того чтобы разговаривать с заказчиками на языке бизнеса, находить взаимопонимание и показывать ценность тренинга для бизнеса.

  — Для того чтобы создавать тренинги, решающие проблемы бизнеса.

  — Для того чтобы повысить свою ценность на рынке тренинговых услуг.

  Полезные и запомнившиеся мысли:

  Многие из нас были на тренингах, поменявших к лучшему нашу жизнь, заставивших нас действовать по-другому и получать принципиально новые результаты. И, вместе с этим, большинство людей могут вспомнить и другие тренинги – интересные или скучные, сложные или простые – но абсолютно ничего для них не поменявшие.

  «Шесть дисциплин прорывного обучения» – методология, позволяющая не просто провести тренинг ради тренинга, а через обучение работать вместе с заказчиком для достижения стратегических целей  его компании.

  Можно выделить шесть необходимых этапов – «дисциплин» прорывного обучения, ориентированного на бизнес-результаты.

  Define – Определите цели бизнеса

  Design – Придумайте целостный обучающий опыт

  Deliver – Проведите практичную обучающую активность

  Drive – Приведите к внедрению знаний на практике

  Deploy – Разверните систему поддержки новых действий

  Document – Документируйте результаты

  Первая «дисциплина» — Define – Определите цели бизнеса для обучения

  Правильное обучение – это инвестиции, дающие возврат в форме увеличения эффективности, продуктивности, повышения удовлетворенности клиентов, приверженности работе, сохранения людей и снижения текучести персонала.

  Обучение полезно хотя бы для того, чтобы люди чувствовали, что компания заботится о них, и они могут развиваться на рабочем месте. Тем не менее, большинство руководителей хотели бы,  чтобы обучение приводило к улучшению результатов, которые люди получают на работе.

  Как ставить цели для прорывного обучения? Необходимо ответить на вопросы:

  — Как это обучение принесет пользу бизнесу?

  — Как мы узнаем об этом?

  Недостаточно поставить цель в терминах того, что участники будут знать и уметь делать. Цель бизнеса для обучения определяет:

  — Что участники будут делать на работе по-другому?

  — В чем выгоды этого нового поведения для бизнеса?

  Конечно, достижение целей бизнеса зависит от множества факторов помимо обучения, например, таких как:

  — Изменения на рынке, появление или уход конкурентов

  — Сезонные изменения цен и покупательского поведения

  — Качество человеческих ресурсов в целом, уровень людей до обучения, их лояльность и приверженность компании, качество менеджмента

  — Способность покупателей к переговорам и к тому, чтобы диктовать свои условия

  — Изменения в законодательстве.

  • Но — то же самое можно сказать и о других бизнес-процессах, например, таких как реклама и маркетинг – их результаты зависят от множества факторов. То же касается и, например, лекарств – эффективность лечения зависит от дисциплинированности пациента, его образа жизни и того, насколько подробно врач объяснил всю схему лечения. И это не мешает нам оценивать эффективность рекламных кампаний или разрабатываемых препаратов. Значит, и применительно к обучению мы можем ориентироваться на результаты и измерять их, несмотря на то, что для такого измерения никогда не будет идеальных условий.

  Примеры неправильных целей для обучения, не учитывающих потребностей бизнеса:

  — Освоение правил работы в команде

  — Изучение метода «Шесть Сигм»

  — Освоение руководителями алгоритма правильной обратной связи

  — Отработка умения сотрудников работать с возражениями клиентов.

  Примеры бизнес-целей для обучения:

  — Повышение продуктивности командной работы через освоение правил работы в команде

  — Снижение количества ошибок на производстве через изучение метода «Шесть Сигм»

  — Повышение продаж через умение сотрудников работать с возражениями клиентов

  — Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников через освоение руководителями алгоритма правильной обратной связи.

  Для того чтобы правильно поставить цели обучения, Вы можете обсудить следующие моменты с внутренним или внешним заказчиком:

  1. Какие потребности бизнеса привели к пониманию, что необходимо обучение? Если тренинг будет успешен, какие показатели в бизнесе поменяются к лучшему?
  2. Что участники тренинга в случае его успеха будут делать лучше или по-другому?
  3. Что сможет подтвердить эти изменения? Что мы сможем наблюдать в том, как участники делают свою работу, продают, общаются с клиентами, коллегами или своими подчиненными?
  4. Есть ли конкретные критерии успеха, которые точно будут говорить о том, что обучение проведено не зря?

  Вторая «дисциплина» — Design – Придумайте целостный обучающий опыт

  Необходимо думать в терминах не отдельных тренингов, а всего опыта обучения, который получает участник. Этот опыт может подразумевать серии курсов и индивидуальные траектории, а применительно к одному тренингу включает в себя:

  — Момент, когда участник впервые услышал о программе

  — Получение приглашения или запись на тренинг

  — Подготовка участника к тренингу

  — Участие в тренинге

  — Практика на рабочем месте, перенос полученных знаний и навыков в жизнь

  — Подведение результатов,  документирование итогов, признание достижения участником мастерства в предмете.

  На то, каким будет для участников целостный опыт обучения, влияют следующие факторы:

  — Предыдущий опыт участия в тренингах

  — Мотивация участников

  — Ожидаемая ценность

  — Важность темы лично для каждого

  — Персональный стиль обучения

  — Эмоциональное состояние

  • Для того чтобы «выйти из коробки» привычного мышления о тренинге как единичном событии, полезна простая схема «До, во время и после». Обсудите с заказчиком тренинга, что необходимо будет сделать участникам обучения, ему как менеджеру, и Вам как тренеру для того чтобы повысить эффективность обучения. Объедините все планируемые действия в стадии «До тренинга», «Во время тренинга» и «После тренинга».

  Например, до обучения участники могут:

  — Изучить предоставленные статьи и книги по теме тренинга

  — Сделать подготовительные упражнения

  — Встретиться я с руководителем и поставить цели, связанные с внедрением материалов тренинга

  — Договориться с руководителем о том, как будет контролироваться достижение новых целей

  — Изучить информацию о Вас как ведущем тренинга

  — Пройти предварительное интервью.

  — Изучить материалы или пройти предварительную оценку в режиме онлайн.

  Продумайте такие же шаги для себя и для заказчика, и для всех трех этапов. Таким образом  Вы начнете обучение задолго до официального старта программы, и продолжите его после того, как тренинг закончится.

  Рекомендуется начинать совместную подготовку к тренингу за 2-3 недели до его проведения, а мероприятия по внедрению планировать на 12 недель после окончания тренинга. Кроме того, авторы книги считают порочной практику выдачи сертификатов сразу после тренинга и считают, что сертификат нужно выдавать после внедрения полученных знаний.

  Еще один важный шаг для того чтобы обучение было целостным – организация отдельных курсов и тренингов по уровням. В этом случае следующий курс можно пройти только после предыдущего. Такая практика широко распространена в университетах, и она начинает внедряться прогрессивными учебными центрами компаний.

  Третья «дисциплина» — Deliver – Проведите практичную обучающую активность

  В процессе проведения тренинга  важно помнить о том, что он проводится для достижения целей бизнеса. То, как именно ведется тренинг, оказывает огромное влияние на то, будут ли применяться полученные знания и навыки.

  В частности, на последующее внедрение  знаний и навыков влияет следующее:

  — Насколько точно тренер объясняет, почему каждый элемент тренинга важен для работы участников?

  — Насколько участники чувствуют, что это «про них»?

  — Приводит ли тренер примеры, близкие практике участников?

  — Мотивирует ли тренер участников на применение знаний на рабочем месте, объясняет ли их выгоды?

  — Помогает ли тренер участникам планировать  применение полученных знаний?

  — Насколько ярким и запоминающимся является обучение?

  Тренеру необходимо понимать потребности и вызовы бизнеса, то, почему новые модели поведения важны, и объяснять это участникам. Упражнения в тренинге должны максимально использовать собственный опыт участников и побуждать их делиться их собственными ситуациями и примерами. Каждое упражнение необходимо «продавать» участникам, озвучивая не только то, как его делать, но и то, почему оно важно, к каким результатам приведет, и почему эти результаты важны именно для них.

  • Пример. В тренинг по эффективной обратной связи можно включить ролевые игры по готовым ситуациям, разработанные тренером. А можно попросить участников поделиться своими сложностями в работе с подчиненными в начале тренинга или собрать сложные ситуации в ходе предтренинговой подготовки, и сыграть их. Во втором случае польза для участников будет гораздо больше.

  Для того чтобы обучение было запоминающимся, важно:

  — Использовать эмоциональные образы

  — Рассказывать истории

  — Повторять важную информацию несколько раз в течение тренинга

  — Способствовать рефлексии — обсуждать с участниками их предыдущий опыт, что оказалось новым для них, поменялось ли их восприятие. Исследования показывают, что рефлексия, как и применение прошлого опыта, значительно повышают запоминание новой информации.

  Наконец, тренеру необходимо помочь участникам поставить цели, связанные с применением новых знаний и навыков в реальной жизни. Нельзя позволять участникам ставить нерелевантные или слишком простые цели, например, прочитать книгу по теме тренинга.

  Вы можете запланировать заранее примерные цели для участников с их руководителями, а участникам сообщите, что их цели будут отправлены их руководителям, с которыми им необходимо будет встретиться после тренинга для планирования внедрения и контроля.

  Четвертая «дисциплина» — Drive – Приведите к внедрению знаний на практике

  Тренинги часто включают в себя планирование участниками внедрения полученных знаний и навыков на практике. При этом участникам разрешается составить этот план и тут же забыть про него.

  Перенос знаний на практику – самая проблемная часть обучения, согласно опросам как руководителей, так и тренеров. Вот факторы, которые осложняют ее:

  — Нечеткие цели на тренинг

  — Отсутствие важных метрик и практики их измерения

  — Негативный прошлый опыт сотрудников

  — Низкие ожидания от программы

  — Отсутствие мотивации работать по-новому

  — Отсутствие напоминаний

  — Отсутствие поддержки со стороны руководителя

  — Нет возможностей для применения

  — Нет обратной связи от руководителя

  — Влияние окружения – коллег, которые не прошли тренинг.

  • Не стоит надеяться на то, что тренинг приведет к эффекту «большого взрыва», который сразу же поменяет участников. Изменение нейронных связей и привычных моделей поведения – трудоемкий процесс, который, как любой другой бизнес-процесс, необходимо осуществлять системно и каждый день.

  Тренерам необходимо работать вместе с линейными менеджерами для того чтобы оказать сотрудникам максимальную поддержку в работе по новой модели и одновременно продемонстрировать требовательность по отношению к внедрению полученного на тренинге.

  Участники тренингов, согласно исследованиям показавшие максимальные результаты в переносе знаний, как правило, работали в «климате переноса знаний», со следующими особенностями:

  1. Их руководитель проводил встречу с ними с целью запланировать применение полученных знаний.
  2. Их руководитель рекомендовал тот тренинг, который они прошли, и поддерживал идею участия именно в этой программе.
  3. В большинстве случаев ожидалась конкретная награда или продвижение на работе в случае успешного внедрения полученных знаний.

  Что тренер может сделать для того чтобы улучшить результаты внедрения:

  — Запланировать посттренинговые события для обсуждения внедрения результатов.

  — Создать напоминания для участников тренинга, например, по электронной почте.

  — Вместе с руководителем участников наделить участников ответственностью за внедрение результатов, разработать награды в случае успешного внедрения.

  — Вместе с руководителем обеспечить обратную связь и наставничество для участников в период внедрения новых знаний.

  — Отпраздновать успешное внедрение вместе с участниками, выдать сертификаты и признать освоение участниками темы тренинга только после успешного внедрения.

  Пятая «дисциплина» — Deploy – Разверните систему поддержки новых действий

  Недостаточно попробовать применить новые знания и навыки на практике – необходимо последовательно внедрять новые модели поведения, позволяющие улучшить результаты и получить пользу для бизнеса.

  • Авторы книги смотрят на поддержку обучения как на клиентскую поддержку в компании, которая продает что-либо. Как удовлетворенность клиентов покупкой зависит, в том числе, от качества постпродажного обслуживания, так и успех обучения зависит от поддержки участников в применении новых знаний.

  Тренеры могут разработать подсказки для того чтобы дать участникам нужную информацию в нужный момент. Например, это могут быть:

  — Карточки размером с кредитную карту, содержащие нужную информацию.

  — Чеклисты для самопроверки

  — Постеры с ключевыми идеями тренинга

  — Приложения для мобильного телефона

  — Вопросы для самооценки после выполнения задачи, например, после встречи с клиентом.

  Главное в таких подсказках – их простота, доступность, возможность использовать их в тот момент, когда это потребуется. Поэтому рабочая тетрадь с тренинга не считается «посттренинговой подсказкой» – информацию в ней еще нужно найти.

  Продвинутые компании внедряют «Системы поддержки результативности» – онлайн-системы, похожие на CRM, внутри которых сотрудники могут поставить цели для собственного развития, получить помощь или ответы на вопросы, отслеживать свой прогресс.

  Очень важный для многих участников момент — возможность написать тренеру по электронной почте или позвонить в отдел обучения и задать вопрос или рассказать о трудностях. Опросы показывают, что это повышает как удовлетворенность участников тренингом, так и устойчивость нового поведения и перенос его на практику.

  Еще один инструмент поддержки изменений после тренинга – обучение руководителей участников навыкам наставничества. Руководитель-наставник наблюдает за работой сотрудника, ставит вместе с ним цели для развития, отслеживает прогресс, проводит индивидуальное обучение, дает обратную связь.

  Шестая «дисциплина» — Document – Документируйте результаты

  Необходимо зафиксировать результаты для того чтобы ответить на вопросы:

  — Помогло ли обучение достигнуть результатов, ради которых оно проводилось?

  — Произошли ли позитивные перемены?

  — Было ли это обучение ценным?

  Так же, как при постановке целей, необходимо сосредоточиться на результатах для бизнеса, а не только на том, что узнали или чему научились участники. Подводить итоги необходимо не сразу после тренинга, а после периода внедрения.

  Интересно, что достижение бизнес-результатов может никак не коррелировать с опросниками удовлетворенности участников, которые обычно выдаются в конце тренинга. Известны случаи, когда тренеры, получавшие самый низкий балл по оценке участников, были самыми эффективными в изменении бизнес-показателей.

  Момент из книги, который мне больше всего понравился

  Рекомендация поделиться целями, поставленными участником по итогам тренинга, с его руководителем.

  Тренинги по теме —

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Готовый тренинг «Наставничество» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 101+7?
   

• Наталия Еремеева 3:42 pm on June 18, 2019 Permalink
  Tags: упражнения ( 13 ), упражнения для тренинга ( 20 )   

  Упражнение для тренинга — Веселый китайский тимбилдинг 

  В этом видео Вы можете почерпнуть некоторые идеи для разминок на тренинге.

  
  Источник — facebook.com/102diy/posts/429518087872780

  Конечно, командное мероприятие в этом видеопримере скорее спортивное, а для бизнес-тренера важно устанавливать связь между упражнениями и содержанием тренинга и делать так, чтобы каждая активность была осмысленной.

  Тем не менее, Вы можете подумать над тем, как встроить то или иное упражнение в контекст Вашего тренинга.

  Например, между первой и второй минутой команда должна перенести пирамиду из дисков, сохраняя положение каждого диска на основе. Очевидно, что их задача  — выполнить упражнение как можно быстрее. Может быть, есть другая команда, с которой они соревнуются на время.

  Думаю, что это упражнение можно применить для иллюстрации темы «Планирование».

  А именно — сначала озвучить участникам, что их цель — скорость,  подтолкнуть к тому, чтобы они начали выполнять задание сразу же, и старались делать все как можно быстрее. А во второй раз — попросить их потратить 5 минут на планирование, и в течение этого времени продумать свою стратегию — как будут переноситься диски, кто будет делать какой ход.

  Уверена, что во втором случае, несмотря на «потраченное» время на совещание в команде, задание будет сделано быстрее. А участники приобретут свой собственный опыт, подтверждающий, что планирование на самом деле экономит время.

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Готовый тренинг «Наставничество» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 101+7?
   

• Наталия Еремеева 12:47 pm on June 13, 2019 Permalink
  Tags: определение потребности в обучении ( 4 ), технологии обучения ( 36 ), технологии тренинга ( 21 ), тренинг тренеров ( 17 )   

  Кто и зачем учится всю жизнь? 7 архетипов участников тренингов по результатам исследования 7000 людей 

  Чего хотят взрослые люди, которые учатся всю жизнь? Что заставляет их приходить на тренинги, изучать онлайн-курсы, читать профессиональную литературу, слушать подкасты и т. п.?

  Исследователи пользовательского опыта учебной платформы Futurelearn решили изучить посетителей своего ресурса и найти ответы на эти вопросы.

  

  Конечно, их данные предоставляют нам лишь один срез аудитории взрослых обучающихся людей, а именно – тех, кто изучает онлайн-курсы, и делает это на конкретной платформе. Тем не менее, полученные ими инсайты могут помочь понять мотивацию и потребности посетителей любого тренинга. Подробнее о проведенном ими исследовании можно прочитать здесь –about.futurelearn.com/research-insights/learners-part-1

  Что именно было сделано?

  • Авторы исследования создали опрос о том, что было важно людям во время обучения, что они делали при выборе курса и участии в нем, и как применяли полученные знания в реальной жизни. Опрос был отправлен всем пользователям Futurelearn, которых на тот момент было несколько миллионов. Примерно 7000 участников курсов прислали ответы.

  Исследователи сгруппировали полученные результаты и выделили 7 «поведенческих архетипов» – групп людей, похожих друг на друга в том, как они действуют при выборе обучения, в процессе самого обучения и применяя полученные знания. А именно:

  — Достигающие

  — Исследователи

  — Готовящиеся

  — Улаживатели

  — Процветающие

  — Увлеченные

  — Жизнелюбивые

  Первые три архетипа – Достигающие, Исследователи и Готовящиеся – использовали полученные в курсах знания для продвижения и решения проблем на работе и в учебе.

  Следующие два архетипа – Улаживатели и Процветающие – применяли полученную информацию в личной жизни.

  Еще два архетипа – Увлеченные и Жизнелюбивые – были заинтересованы в знаниях по теме их хобби и всего, чему они посвящали свободное время.

  Кто такие Достигающие?

  Достигающие это люди, которые активно заняты продвижением по карьерной лестнице. Они амбициозные, внутренне мотивированные, стремятся развиваться и избежать стагнации. Большинство из них находятся в возрасте от 26 до 35 лет, и они чаще всего покупают полные версии курсов с сертификацией.

  Чего Достигающие хотят от обучения?

  — Возможности применить полученные знания на работе.

  — Информации о новых трендах, о том, что происходит в индустрии прямо сейчас.

  — Возможности получить специализацию в своей профессии, получить новый диплом или сертификат.

  Кто такие Исследователи?

  Исследователи это те, кто хочет принять правильное решение о том, куда дальше двигаться в их карьере. Они исследуют разные возможности, чтобы поменять ход своего карьерного роста или найти более удачный баланс работы и жизни. Как и Достигающим, большинству этой группы от 26 до 35 лет, однако ее представители очень редко покупают возможность сертификации.

  Чего Исследователи хотят от обучения?

  — Вовлекающих учебных курсов с интересными и современными темами.

  — Возможности повысить уверенность в себе, своих знаниях и способностях.

  — Уверенности, что они находятся на правильном пути в их профессиональном росте.

  — Возможности позже поучаствовать в еще более продвинутых курсах.

  Кто такие Готовящиеся?

  Готовящиеся начинают новый этап в работе или учебе, как правило, они уже определились с тем, чего хотят. У них есть конкретные карьерные цели, и они учатся, чтобы достичь их с большей вероятностью, выделиться среди других и почувствовать уверенность в себе. Возраст большей части этой группы от 19 до 35 лет, и они находятся на втором месте после Достигающих по оплатам сертификации.

  Чего Готовящиеся хотят от обучения?

  —  Современных данных, применимых в работе

  — Возможности повысить свою уверенность в себе, оценить знания, например, пройдя тест.

  — Вовлекающих и интересных учебных материалов.

  — Понимания «лестницы знаний», иерархии и структуры того, что им необходимо изучить, организации курсов в индивидуальные траектории.

  Кто такие Улаживатели?

  Улаживатели проходят обучение для того чтобы уладить конкретную проблему, относящуюся к их личной жизни. Они могут чувствовать неудовлетворенность здоровьем, психологическим состоянием или отношениями. Эти люди могут хотеть лучше понять политическую или культурную жизнь своей страны, приобрести бытовые навыки, стать хорошим родителем или справиться с кризисом, связанным с выходом на пенсию. В отличие от других групп Улаживатели могут быть абсолютно любого возраста, социального статуса или вида занятости, и они почти никогда не приобретают возможность сертификации.

  Чего Улаживатели хотят от обучения?

  — Большого спектра доступных курсов, способных решить любую проблему.

  — Индивидуальных траекторий, чтобы продолжить обучение по той же теме, если будет такое желание.

  — Понимания и эмпатии

  — Поддержки и вдохновения, чтобы повысить их уверенность в себе.

  — Доступности обучения и хорошего экспертного уровня преподавателей.

  Кто такие Процветающие?

  Процветающие учатся чтобы почувствовать счастье и удовлетворенность жизнью, как личной так и профессиональной. Они могут учиться справляться со стрессом, сохранять спокойствие, поддерживать высокую мотивацию или эффективно передавать другим свои знания. Как и Улаживатели, они принадлежат к разным возрастным группам, их уровень записи на сертификационные курсы выше среднего.

  Чего Процветающие хотят от обучения?

  — Современных знаний в области искусства, здоровья, хорошего самочувствия.

  — Большого количества разнообразных курсов.

  — Качественных материалов и харизматичных ведущих.

  — Наличия хороших рабочих тетрадей, скачиваемых аудиоверсий курсов.

  — Возможности изучать материалы в любом месте при помощи мобильного.

  Кто такие Увлеченные?

  Увлеченные учатся, чтобы развиваться в том, что они считают своим хобби. Они выбирают курсы, имеющие отношение к их увлечениям, например, могут изучать историю. В это группе больше всего людей в возрасте от 56 до 75 лет, много тех, кто уже на пенсии. Среди Увлеченных много тех, кто покупает полные версии курсов, и они довольно часто проходят курсы до конца.

  Чего Увлеченные хотят от обучения?

  — Широкого разнообразия курсов, не связанных с работой, например, курсов по истории.

  — Курсов, к которым можно присоединиться в тот момент, когда это удобно.

  — Возможностей изучить понравившийся предмет более подробно.

  — Доступа к сериям курсов и дополнительным материалам.

  Кто такие Жизнелюбивые?

  Жизнелюбивые учатся ради самого обучения, учиться это и есть их хобби. Они гордятся тем, что относятся к людям, учащимся в течение всей жизни, и могут изучать что угодно. Люди, принадлежащие к этой группе, считают обучение привилегией и даже в некоторой степени роскошью. Большинство Жизнелюбивых пенсионеры и европейцы, и они чаще всех оплачивают полные версии курсов и участвуют у них до конца.

  Чего Жизнелюбивые хотят от обучения?

  — Регулярного появления новых, интересных и разнообразных курсов, чтобы им было из чего выбрать.

  — Доступного контента, экспертов, вызывающих доверие, хороших дополнительных материалов.

  — Чувствовать, что обучение развлекает их, стимулирует их мышление, позволяет сохранить ментальную активность.

  — Подтверждать их идентификацию себя как человека, который все время учится и получает пользу от проведенного времени.

  Что это значит для Вас?

  Несмотря на то, что исследовались участники онлайн-курсов, я думаю, что их мотивация похожа на то, что важно посетителям живых тренингов. Вы можете использовать полученные данные для того чтобы улучшить пользовательский опыт участников Ваших тренингов, например, расширив линейку тренингов или предоставив еще больше материалов для дополнительного изучения, т. к. есть типы, которым это особенно важно.

  Очень интересен на мой взгляд сам опыт создания позитивной классификации участников обучения. Существуют многочисленные классификации «трудных участников тренинга», я сама применяю одну из них в онлайн-тренинге «Работа с трудными участниками» и в готовом тренинге «Тренинг для внутренних тренеров и наставников». Вместе с тем, интересных классификаций «хороших» участников тренинга, гораздо меньше, хотя есть, например, стили обучения. В то время как позитивная классификация тоже может помочь найти подход к участникам и общий язык.

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Готовый тренинг «Наставничество» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

  Марафон по фасилитации — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 102+3?
   

• Наталия Еремеева 1:33 pm on June 3, 2019 Permalink
  Tags: андрагогика ( 38 ), технологии обучения ( 36 ), технологии тренинга ( 21 )   

  Андрагогика – история, что изучает, и что это значит для Вас? 

  Один из часто обсуждаемых на тренингах для тренеров вопросов – наука андрагогика, изучающая особенности и методы обучения взрослых людей.

  Я решила собрать в одной статье основную информацию об андрагогике, начиная с появления этого термина в середине позапрошлого века.

  Когда появилась андрагогика?

  Многие считают родоначальником андрагогики американского ученого середины 20 века Малькольма Ноулза, но на самом деле это термин был впервые упомянут еще в 1833 году немецким преподавателем Александром Каппом.

  

  *Книга Александра Каппа «Образовательные идеи Платона». Картинка с сайта andragogy.net

  Андрагогика Александра Каппа означала потребность взрослых людей в обучении, необходимость для взрослых учиться всю жизнь. Эта идея андрагогики как необходимости обучения для взрослых людей стала популярной в Германии в начале 20 века, об андрагогике как о технологии обучения взрослых на тот момент не говорили.

  Что привнес в андрагогику Малькольм Ноулз?

  Малькольм Ноулз — исследователь  обучения  взрослых, которому приписывают создание андрагогики.

  Согласно воспоминаниям Малькольма Ноулза в книгах, он сам впервые услышал слово «андрагогика» в 1967 году от югославского ученого Дусана Савичевича, приехавшего к Ноулзу на семинар в Университет Бостона.

  Андрагогика как родившаяся в Германии идея образования в течение всей жизни стала на тот момент популярной в Европе, включая Югославию и Эстонию, где даже появились общества андрагогов.

  Малькольм Ноулз был в восторге от идеи и написал провокационную статью «Педагогика? Нет, андрагогика!», где противопоставил идеи и практики, господствовавшие на тот момент в обучении детей, и новую концепцию обучения в течение всей жизни.

  Андрагогика как технология обучения взрослых людей

  В последующих статьях и книгах Малькольм Ноулз сосредоточился на понимании андрагогики как технологии обучения взрослых людей.

  Таким образом, хотя он не изобрел термин «андрагогика», можно сказать, что именно Малькольм Ноулз создал то понимание андрагогики, которое разделятся большинством специалистов сейчас.

  Андрагогика Малькольма Ноулза – наука о методах и технологиях обучения взрослых, о том, каким должно быть такое обучение, как учитывать особенности взрослых и строить обучение в соответствии с ними.

  Какие особенности есть у взрослых обучаемых?

  Малькольм Ноулз выделил пять признаков взрослых людей, влияющих на их обучение:

  • Понимание самих себя. Взрослые обучаемые с высокой вероятностью уже развили понимание своих целей, ценностей. У них есть принципы и убеждения, и они осознают свои приоритеты в жизни.
  • Наличие опыта. Взрослые люди, скорее всего, накопили на момент обучения достаточный жизненный опыт, который может как помогать, так и мешать обучению.
  • Готовность учиться. Взрослые люди самостоятельно принимают решение о том, готовы ли они учиться, зачем им это нужно, соответствует ли обучение их целям.
  • Ориентация на применение. Взрослые люди учатся для того чтобы решить актуальные проблемы, уже стоящие перед ними, обучение привлекательнее для них, если применить полученные знания можно будет сразу.
  • Внутренняя мотивация к обучению. Чем более зрелый человек, тем более внутренняя у него мотивация. Взрослые обучаемые учатся не потому, что их заставили, или сказали, что так надо, а только потому, что сами осознали необходимость обучения.

  Каким должно быть обучение взрослых?

  В соответствии с этими особенностями при обучении взрослых необходимо:

  1. Включить самих участников в планирование обучения, ориентироваться на их собственное мнение о том, что им необходимо изучить для работы.
  2. Построить весь процесс обучения на активных действиях, на методе проб и ошибок. Делать, а не зубрить и запоминать.
  3. Учесть разный опыт и разные цели, с которыми люди могут приходить на обучение.
  4. Предлагать скорее проблемы, чем готовые решения, скорее задачи, которые необходимо решить, чем теоретическую информацию о том, как их решать.

  Обучение взрослых людей как способ самореализации

  Один из учителей и коллег Ноулза – Эдуард Линдеман в книге «Смысл образования взрослых» подчеркивает, что обучение взрослых людей значит гораздо больше, чем просто профессиональная подготовка и переподготовка.

  Индустриальный век и необходимость специализации, согласно Линдеману, превращают человека в «фрагментарную личность», забывшую свои таланты и способности, если они не используются в работе каждый день.

  Образование взрослых должно помогать не только обновить знания, но и дать возможность людям выразить те самые забытые таланты, и из «фрагментарной личности» снова стать целостной.

  Как обучение взрослых людей помогает раскрыться личности?

  Малькольм Ноулз поддерживает идею обучения как самореализации, утверждая, что даже профессиональное образование взрослых должно помогать им решить следующие задачи:

  — Приобрести еще более глубокое понимание самих себя, своих ценностей, мотиваций, потребностей, интересов, талантов и целей. Хорошее обучение взрослых людей помогает им осознать себя и научиться принимать и уважать себя такими, какие они есть, одновременно стремясь стать лучше.

  — Развить отношение принятия, любви и уважения по отношению к другим. Взрослые обучающиеся должны приобрести умение различать между личностью и ее взглядами и идеями и, при необходимости, выражать несогласие с идеями сохраняя уважение к личности. Хорошее обучение развивает в участниках эмпатию и желание помогать другим.

  — Развить динамичное отношение к жизни. Взрослые обучаемые должны прибрести понимание того, что изменения неизбежны, и того, что они сами постоянно меняются. Хорошее обучение развивает привычку смотреть на каждую ситуацию как на возможность узнать что-то новое и стать лучше.

  — Получить навык работы с причинами, а не симптомами, в поведении людей. Благодаря обучению, взрослые люди должны приобрести умение видеть причины того или иного поведения других людей, и взаимодействовать с людьми учитывая причины, а не только внешние проявления.

  — Научиться развивать потенциал своей личности. Хорошее обучение помогает понять, какие нереализованные способности и таланты участник может развить не только в работе, но и в его увлечениях, общественной активности, творчестве и так далее. Проявляющий себя в разных сферах человек становится более довольным жизнью и более полезным для общества, а активное обучение может помочь ему найти таланты, которые можно проявить лучше.

  — Приобрести понимание важных идей в культурном наследии человечества. Хорошее обучение помогает участникам лучше понять важные философские идеи, традиции и ценности, являющиеся достоянием всего человечества.

  — Понять ценности и процессы, важные для общества, в котором живут участники, при необходимости – участвовать в изменениях, которые они считают необходимыми. Обучение помогает взрослым людям понять, как поменять к лучшему то общество, в котором они находятся.

  В конечном счете, согласно Ноулзу, образование взрослых людей должно помочь решить глобальные проблемы всего общества.

  *Источник — Malcolm S. Knowles «Informal Adult Education»

  Способность взрослых инициировать обучение

  Еще одна важная способность взрослых, согласно Малькольму Ноулзу – способность инициировать обучение и управлять своим собственным обучением. А именно:

  1. Определять «белые пятна» в собственной деятельности.
  2. Формулировать, исходя из этого, потребности в обучении.
  3. Определять, какие ресурсы и возможности для обучения доступны.
  4. Выбирать наилучшую возможность для обучения и обучаться.
  5. Оценивать результаты.

  *Источник — Malcolm S. Knowles «Self-Directed Learning. A guide for learners and teachers»

  Что это значит для вас?

  На мой взгляд, ценности и принципы, о которых говорят основатели андрагогики, даже важнее, чем повышение эффективности обучения само по себе.

  Уверена, что на формальном уровне сейчас большинство тренеров следуют этим принципам. Из того, что я наблюдаю на рынке – уже практически никто не путает тренинги и лекции, большинство тренеров стремятся сделать свои программы интерактивными, посвящают время определению потребности в обучении и тому, чтобы перевести свойства своих программ в выгоды участников.

  Вместе с тем, я думаю, что можно внедрить принципы активного обучения еще более глубоко в тренинговые программы, сделать еще больший акцент на саморазвитие и самоопределение участников.

  Таким образом, весь тренинг можно воспринимать как более интенсивный жизненный опыт, а роль тренера – в том, чтобы помочь участникам переработать этот опыт и сделать из него необходимые выводы.

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Готовый тренинг «Наставничество» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

  Марафон по фасилитации — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 135+1?
   

• Наталия Еремеева 1:42 pm on May 21, 2019 Permalink
  Tags: тренинг конфликтологии ( 3 ), управление конфликтом   

  Тренинг управления конфликтами. Как построить, что рассказать? 

  Тема управления конфликтами востребована и для руководителей и для всех, кто общается с клиентами и практически для любых сотрудников «для общего развития».

  Если Вы готовитесь к тренингу по конфликтологии – как построить программу, что включить, какие концепции использовать, чему учить людей?

  Существует много теорий, связанных с конфликтами, но большинство из них до такой степени «заезжены», что включены уже даже в школьные рефераты. Очевидно, в бизнес-тренинге необходимо дать людям что-то более новое и оригинальное.

  Кроме того, многие теории сложно применить на практике. Например, как использовать для решения конфликтов на рабочем месте знание того, что конфликты бывают внутриличностные, межличностные и межгрупповые?

  

  Вот что я сама включаю в тренинг по конфликтологии, и как строю этот тренинг.

  Для меня важно добиться баланса между теорией и практикой, т. к. некоторые участники хотят ознакомиться с различными взглядами на природу конфликтов, ну а другие больше потренироваться в навыках. Итак, какие темы можно включить в тренинг по конфликтологии?

  1. Элементы конфликта

  – его причины, эмоции и статусы участников, роли участников, возможные варианты выхода из конфликта и т. п.

  Разбор конфликта на составляющие помогает увидеть то, что мы не видели и найти решения, которые мы не могли найти раньше. Подробнее о таком разборе «Анатомии конфликта» можно прочитать здесь, а в готовом тренинге «Управление конфликтом» есть целый дополнительный блок со сценарием такого разбора, который отрабатывается на игровой ситуации, а потом на ситуации участников.

  2. Развитие и эскалация конфликта.

  Важно понимать, что способствует конструктивному, а что деструктивному протеканию конфликта. Если конфликт разгорается слишком быстро, может не хватить времени поговорить о вариантах решения и договориться.

  Поэтому руководителю, внешнему консультанту или даже участнику конфликта, который хочет его решить, важно умение «замедлять» конфликт, снижать градус накала эмоций и предотвращать деструктивное развитие конфликта, чтобы выиграть время на поиск решения.

  3. Конфликтное и антиконфликтное общение

  Какая лексика, способствует развитию или сглаживанию конфликта? Один из вариантов того, как замедлить нагнетание эмоций в конфликте – обращать внимание на слова, и выбирать выражения, которые будут сглаживать, а не раздувать конфликт. Кстати, полезный видеоэпизод для этого есть вот здесь.

  4. Теории и концепции, связанные с конфликтами.

  Некоторые участники тренинга учатся через теорию, и не понимают, что они получили на тренинге, если в нем присутствуют только активности и отработка навыков. Поэтому, я обычно рассказываю кратко о различных теоретических подходах к конфликтам.

  Например, модель Томаса-Киллмена многим известна, но все равно полезна для обсуждения того, какие пути выхода из конфликта существуют принципиально.

  Интересна менее распространенная модель Джона Готтмана, который много лет изучал счастливые семейные отношения, но открытия которого можно применить и к конфликтам на рабочем месте.

  5. Что работает и не работает в конфликте.

  Очень важно донести до участников мысль о том, какие стратегии выхода из конфликта работают, а какие нет.

  Например, плохо работают для поиска решения манипулирование или поиски третьего лица, способного подтвердить, что данный участник конфликта прав.

  6. Когда у конфликта есть шанс привести к позитивному результату.

  Важно осознавать условия, при которых конфликт имеет шанс привести к позитивному решению.

  Например, хороший признак – если обе стороны видят проблему как существующую и требующую решения, плохой признак – если одна из сторон считает, что проблемы нет.

  7. Отработка навыков разрешения конфликтов на рабочем месте.

  Изучив разные подходы к решению конфликтов, приемы антиконфликтного поведения, действия, повышающие вероятность прихода к общему решению, необходимо помочь участникам потренироваться в навыках.

  Для этого Вы можете воспользоваться ситуациями участников или любыми учебными, например в моем готовом тренинге есть описание 25 типичных конфликтных ситуаций, которые можно использовать как идеи для ролевых игр.

  8. Противостояние агрессии, давлению и манипулированию в конфликте.

  Очень важная и «животрепещущая» тема, которая нравится всем участникам – противостояние давлению и манипулятивным приемам в конфликте. Для того чтобы подойти к решению конфликта, важно настроить на конструктивное общение не только себя, но и оппонента. Поэтому очень полезно научить участников распознавать манипулятивное поведение и психологическую агрессию и противостоять им.

  9. Медиация и работа с конфликтами других.

  И, наконец, участникам может быть полезно ознакомиться с тем, как применять всё упомянутое выше, разрешая конфликты других, и потренироваться в этом навыке.

  Понятно, что стать профессиональным медиатором за один модуль тренинга невозможно – но можно научиться помогать в решением конфликтов своим сотрудникам или знакомым.
  Разобрав эти темы и отработав связанные с ними навыки, Вы имеете шанс значительно повысить эффективность участников в решении конфликтов – как их собственных, так и конфликтов с клиентами или конфликтов сотрудников у них в коллективе.

  Тренинги по теме —

  «Конфликтология — эффективное управление конфликтом» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=949

  «Противостояние манипуляциям» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=2862

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 135+1?
   

• Наталия Еремеева 2:04 pm on May 13, 2019 Permalink
  Tags: андрагогика ( 38 ), навыки бизнес-тренера ( 15 ), создание бизнес-тренинга ( 6 ), технологии обучения ( 36 )   

  Что такое обучение? 

  Занимаясь обучением и развитием сотрудников, немногие тренеры могут похвастаться точным пониманием термина «обучение».

  Да и ученые, изучающие психические и физиологические процессы, связанные с обучением, часто расходятся во мнениях о том, что это такое.

  

  Недавно в одной их англоязычных книг по андрагогике я обнаружила определение, которое просто поразило меня.

  «Обучение это устойчивое изменение в поведении, являющееся результатом опыта».
  (Carvalho, Goodyear «The Architecture of Productive Learning Networks»).

  Покопавшись в источниках, я выяснила, что подобная трактовка обучения довольно распространена. Похожее определение присутствует в энциклопедии Британника и в энциклопедии научных исследований в сфере образования. И даже бихевиористы в 60-х годах прошлого века определяли обучение похожим образом, только вместо опыта  источником обучения называли преднамеренную и повторяющуюся практику.

  Чем именно это определение обучения так «зацепило» меня?

  И что важно здесь для тренеров, консультантов и других моих коллег в сфере обучения и развития сотрудников компаний?

  1 – Обучение это изменение поведения

  А значит, бессмысленны дискуссии о том, «как поменять поведение сотрудников после тренинга». И о том, «что делать, если тренинг прошел, а поведение участников не поменялось». Если поведение не поменялось, значит, обучения не произошло. По определению.

  2 – Это изменение поведения происходит в результате опыта

  Эта часть определения делает бессмысленными обсуждения того, что «тренинг это не лекция». Если обучение по определению происходит только в результате опыта, значит, тренинг может быть только специально сконструированным опытом, направленным на то, чтобы поведение человека поменялось.

  Вот такое «опасное» определение обучения, меняющее взгляды и задающее весьма высокий профессиональный стандарт. А Вы с ним согласны?

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Интенсив по фасилитации — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 135+1?
   

• Наталия Еремеева 4:12 pm on April 9, 2019 Permalink
  Tags: андрагогика ( 38 ), навыки ( 6 ), технологии обучения ( 36 ), технологии тренинга ( 21 ), тренинг навыков ( 2 )   

  Что такое soft skills? Примеры от агентства, разрабатывающего профстандарты 

  Чем мы на самом деле занимаемся, проводя тренинги?

  Для большинства тренеров давно стало аксиомой то, что тренинги – это про обучение навыкам.

  Hard skills – «жесткие» навыки, необходимые в рамках одной специальности. Как, например, умение пользоваться кассой – необходимо кассиру.

  Soft skills – «мягкие» навыки, необходимые вне рамок специальности. Например, умение работать в команде – будет полезно в любой ситуации, где есть команда.

  Как правило, на тренингах изучаются и отрабатываются именно «мягкие навыки». Умение общаться, работать в коллективе, договариваться, вести переговоры и т. п.

  
  К сожалению, описать эти навыки бывает сложнее, чем описать умение работать с кассой. А значит, оценить их и увидеть, что именно участник тренинга уже умеет, а что нет – тоже.

  Один из вариантов описания «мягких навыков» есть у O’net — Occupational Information Network – американской организации, занимающейся анализом требований к современным профессиям.

  Их описание профессии включает требования к знаниям, опыту, физическим навыкам, выполняемым в рамках профессии операциям и т. п.. Но мне понравилось описание некоторых «мягких навыков», которые входят в требования к специальностям.

  Итак – некоторые из «мягких навыков», выделяемые Occupational Information Network, и их определения.

  Возможно, этот список навыков поможет Вам при создании нового тренинга или при анализе «пробелов» между существующими и требующимися умениями сотрудников.

  Активное обучение – понимание важности новой информации для решения текущих и будущих проблем.

  Выбор стратегии обучения – выбор и применение подходящего ситуации метода или процедуры инструктирования во время самообучения или обучения других.

  Активное слушание – умение уделить все внимание тому, что сообщается другим человеком, уделение времени тому, чтобы понять смысл его сообщения, задавание подходящих вопросов, выслушивание без перебивания.

  Правильная речь – умение эффективно донести до других информацию на словах.

  Аналитическое мышление – анализ информации и использование логики для решения связанных с работой задач.

  Инновационное мышление – творчество и нахождение нестандартных решений для развития новых идей и для нахождения решений для возникающих на работе проблем.

  Внимание к деталям – тщательность в деталях и исчерпывающее выполнения рабочих задач.

  Надежность – ответственность и выполнения взятых на себя обязательств.

  Решение проблем – умение определить проблему в работе, провести анализ информации для ее решения, сформулировать имеющиеся варианты действий, выбрать и воплотить в жизнь итоговое решение.

  Управление временем – способность эффективно использовать рабочее время, как собственное, так и подчиненных.

  Координация – умение соотнести свои действия с действиями других, при необходимости скорректировать свои действия.

  Инициатива – готовность взять на себя ответственность, позитивное отношение к сложным задачам.

  Креативность – готовность  работать в соответствии со своими собственными идеями.

  Ответственность – готовность принимать свои собственные решения.

  Автономия – способность работать при небольшом участии непосредственного руководителя.

  Оригинальность – способность к созданию новых и нестандартных идей применительно к ситуации или к проблеме, которую необходимо разрешить.

  Критическое мышление – использование логики для того, чтобы идентифицировать сильные и слабые стороны решений, выводов или подходов к проблеме.

  Мониторинг – продолжающаяся оценка своих собственных результатов, а также результатов других людей и организации в целом, в целях внесения изменений и повышения эффективности.

  Забота о других – внимание к чувствам и потребностям окружающих людей, понимание и желание помочь.

  Кооперация – стремление сделать сотрудничество приятным для окружающих, дружественное отношение к другим людям.

  Социальная ориентация – предпочтение к работе вместе с другими, а не наедине, установление дружеских связей на работе.

  Социальная восприимчивость – внимательность к эмоциональным реакциям других людей, понимание их реакций.

  Инструктирование – умение научить других выполнять какое-либо действие.

  Обучение других людей – умение определить потребность в обучении, разработать программу обучающих активностей, провести необходимые обучающие активности.

  Лидерство – готовность вести за собой, принимать ответственность, озвучивать собственное мнение и управлять другими.

  Социальное влияние – способность влиять на других людей, энергичность, распространение собственного мнения.

  Управление финансовыми ресурсами – способность определить, сколько денег потребуется для достижения имеющейся цели, составление и выполнение бюджета.

  Управление материальными ценностями – обеспечение правильного использования оборудования, помещений и материалов, необходимых для работы.

  Переговоры– способность приводить людей к единому мнению и сглаживать их различия.

  Убеждение – умение убедить других поменять их точку зрения или их поведение.

  Адаптивность и гибкость – открытость изменениям и способность действовать в меняющихся условиях.

  Самоконтроль – способность сдерживать эмоции, контролировать гнев, избегать агрессивного поведения, даже в сложных ситуациях.

  Стрессоустойчивость – способность действовать спокойно и эффективно в сложных ситуациях.

  Сервисная ориентация – активный поиск возможностей для помощи другим людям.

  Принятие решений – способность оценить преимущества и недостатки потенциальных действий и выбрать наиболее подходящий.

  Системный анализ – понимание того, как работает система, и того, как изменения в условиях, операциях или окружении повлияют на достигнутые результаты.

  Траблшутинг – определение причин имеющихся проблем и принятие решения о том, что делать с ними.

  Что делать с этим списком?

  — Если Вы готовитесь к тренингу или создаете новую программу – подумайте, какие навыки из списка могут быть полезны Вашим участникам – и как отработать эти навыки в тренинге.

  — Оцените то, насколько эти навыки уже проявляются сотрудниками, которых Вам предстоит обучать, — и насколько Вам бы хотелось, чтобы они проявлялись. После этого, включите в тренинг активности для развития навыков с самыми большими разрывами между желаемым и действительным.

  — Можно использовать эти навыки в качестве идей и ресурсов для решения проблем. Распределите их на модерационные карточки, а затем попросите участников вытащить несколько карточек и придумать, как человек, идеально обладающий описанными на них навыками, решил бы проблему.

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Интенсив по фасилитации — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 105+2?
   

• Наталия Еремеева 5:39 pm on March 28, 2019 Permalink
  Tags: тренинг стресс-менеджмента ( 7 ), тренинг управление стрессом ( 2 )   

  Тренинг по стресс-менеджменту. Как построить, что рассказать? 

  Как создать тренинг по стресс-менеджменту? Какие навыки необходимо отработать, какие темы включить, может ли вообще такой тренинг быть полезным?

  В переговорах с Заказчиками иногда приходится слышать, что тренинги по стресс-менеджменту не работают. Самая частая претензия в том, что фокус стресс-менеджмента  – попытки снизить существующий стресс за счет саморегуляции, отдыха, медитации, расслабления и т. п. В это время причина возникновения стресса, конечно, никуда не уходит. В итоге борьба со стрессом при помощи разнообразных техник становится постоянной.

  

  • Например, если стресс на работе вызван постоянным общением с «трудными клиентами», непрекращающимся разбором жалоб и претензий, то, даже если сотрудник научится работать со своим внутренним состоянием, поток новых трудных ситуаций и жалоб будет приводить к возникновению у него стрессового состояния снова и снова.

  • Если стресс связан с перегрузками и работой «на износ», то можно временно улучшить состояние при помощи психологических техник, но в долгосрочной перспективе внутренний ресурс сотрудника все равно будет истощаться.

  Что же делать? На мой взгляд, работа со стрессом должна быть системной и включать как обучение навыкам саморегуляции, так и анализ причин стресса и путей изменения ситуаций, приводящих к стрессу.

  Какие темы имеет смысл включить в тренинг по стресс-менеджменту? Я обычно рассматриваю следующие:

  • Психологические и физиологические механизмы стресса. Для того чтобы говорить с участниками на одном языке, в первом блоке тренинга я провожу упражнение, которое показывает, как работает стресс, что его вызывает, как люди склонны реагировать на стрессовые факторы. В ходе небольшой игры участники проживают и анализируют причины и результаты стресса.

  • Как стресс влияет на наше физическое состояние, краткосрочные и долгосрочные последствия стресса, почему стресс это серьезно, и почему так важно посвятить время и силы снижению уровня стресса. Это теоретический блок, но он отлично проходит после активной игры.

  • Работа со стрессом на уровне эмоций и внутренних состояний. Разные варианты саморегуляции, расслабления, техники, направленные на то, чтобы быстро изменить внутреннее состояние «здесь и сейчас».

  • Снижение стресса за счет «изменения отношения» – как регулировать не сами эмоции и состояния, а менять фильтры восприятия, заставляющие нас концентрироваться на негативе, мысли, не соответствующие действительности — в общем, снимать «черные очки».

  • И, наконец, анализ стрессовых факторов, и шаги, направленные на то, чтобы изменить причины стресса. Для этого можно выделить основные блоки ситуаций, являющихся стрессорами, например, коммуникации на работе, перегруженность и т. п. – и обсудить, что может быть сделано для того, чтобы облегчить эти факторы.

  Таким образом, я обычно работаю со стрессом в трех разных направлениях:

  1 – «Через эмоции» – обучая людей регулировать непосредственно внутреннее состояние.

  2 – «Через голову» – работая с негативными фильтрами восприятия, с тем, как человек относится к различным ситуациям, к мыслям, вызывающим стрессовую эмоциональную реакцию.

  3 – «Через изменение ситуации» – анализируя реальные причины стресса и планируя то, как эти причины могут быть устранены, а стрессовые ситуации изменены.

  Если участники начинают внедрять все полученное на тренинге, отслеживая свое эмоциональное состояние, меняя отношение и двигаясь в сторону изменения стрессовых ситуаций, у них действительно есть шанс сделать свою жизнь практически свободной от стресса.

  Тренинг по теме —

  «Стресс-менеджмент и управление внутренним состоянием» —

  http://www.trainersworld.ru/?page_id=953

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 105+2?