Tagged: тренинг управленческих навыков RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

  • Наталия Еремеева 10:58 am on July 13, 2022 Permalink
    Tags: , тренинг управленческих навыков,   

    Упражнение для тренинга по делегированию «Возьмите вот это» 

    Это упражнение поможет вовлечь участников и показать важность делегирования.

    Несмотря на «несерьезность» оно отлично показывает, как руководители часто работают с задачами. И к чему это приводит.

    Упражнение занимает всего 5 минут, и всегда на ура воспринимается участниками.

    Эффективное делегирование

    Для упражнения Вам потребуется доброволец на роль руководителя.

    Попросите этого человека выйти в центр зала.

    Всех остальных участников попросите взять со своего стола три любых предмета и тоже выйти в центр.

    Например, они могут взять фломастер, стакан воды и модерационную карточку. Или раздаточный материал, шарф и футляр для очков. В общем – что угодно. Не надо брать ценные вещи, хотя после упражнения всё будет возвращено им.

    Попросите участников встать рядом с руководителем.

    Им необходимо будет подойти к руководителю и отдать ему те вещи, которые они взяли.

    Отдавая вещь, надо сказать пару фраз о том, что это такое и зачем. Или задать вопрос. Например: «Босс, вот это фломастер, он нужен, чтобы рисовать на доске». Или «А вот это бутылочка с водой, я что-то не пойму, как открывается? Ну Вы подержите пока».

    Ждать своей очереди не обязательно, можно подойти и одновременно с кем-то другим. Кто отдаст все три вещи, может возвращаться на свое место и отдыхать.

    Если руководитель не берет вещи, скажите ему, что их обязательно надо взять.

    Руководитель забирает и держит в руках предметы, которые участники ему отдают. Ему нельзя класть их на стол, на пол или в карманы, нужно держать все в руках.

    • Естественно, после нескольких итераций руководитель будет не в состоянии взять какую-либо новую вещь. Он будет практически «жонглировать» ручками, тетрадками и карточками, пытаясь удержать все.

    Когда это случится, остановите упражнение, попросите всех забрать свои вещи и вернуться на свои места и проведите обсуждение.

    Спросите участников:

    • В какой момент стало понятно, что руководитель просто не сможет взять больше вещей?
    • Как себя чувствовал руководитель, когда, несмотря на это, к нему подходили и вручали ему что-то еще?
    • Как себя чувствовали «подчиненные», когда надо было вручить руководителю что-то еще?
    • В чем это может быть похоже на реальную работу руководителя?

    Это упражнение показывает, как руководители зачастую работают с задачами.

    Задач у них много, удержать «в руках» или в операционной памяти головного мозга их часто просто невозможно.

    Частично выручает возможность зафиксировать задачи – в блокноте, в файле или в системе управления задачами. Но без грамотного делегирования это не поможет. Фиксация задач — это как небольшой столик, на который руководитель может положить часть вещей, полученных от подчиненных. Но если они продолжат нагружать его, столик тоже быстро заполнится.

    После этого упражнения я уже более серьезно рассказываю о важности делегирования, о барьерах, мешающих нам делегировать, о правильной постановке задач и т. п.

    Это лишь небольшой элемент тренинга, забирайте весь материал здесь — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Тренинги по теме:

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Модуль тренинга «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 10:45 am on July 13, 2022 Permalink
    Tags: исследования, , тренинг управленческих навыков   

    Исследование Gallup о важности делегирования 

    Сегодня поделюсь одним из исследований, которые подробно разбираю в своем готовом тренинге «Эффективное делегирование».

    Почему делегирование так важно?

    В Gallup провели длительное исследование того, как умение делегировать у первых лиц связано с результатами их компаний. И выяснили следующее

    Эффективное делегирование

    — Только у 1 из 4 основателей компаний хорошо развита способность делегировать.

    — У тех, кто хорошо делегирует, рост их компаний за три года был вдвое больше, чем у тех, кто не развил такой навык.

    — А прибыль за 2013 год у умеющих делегировать оказалась выше на 33%

    — И эти люди создали за три года примерно на ¼ больше рабочих мест.

    Помимо исследования результатов делегирования, в Gallup определились, какие поведенческие индикаторы отличают руководителей, успешных в делегировании.

    Определили, что руководители, умеющие делегировать:

    1. Понимают, что без делегирования не смогут справиться со всей работой

    2. Используют сильные стороны и стремления самих сотрудников при выборе задач.

    3. Помогают сотрудникам успешно решить новые задачи

    4. Позволяют людей самим организовать процесс работы

    5. Прислушиваются к идеям сотрудников о том, как сделать работу.

    6. Предоставляют конструктивную обратную связь без обвинений и перекладывания ответственности.

    Впрочем, это не единственный подход. На мой взгляд, он подойдет для подготовленных, мотивированных и ответственных сотрудников, которым можно просто передать задачу.

    Что делать с другими? Как работать с людьми, которые не обладают нужными навыками, не берут на себя ответственность и еще и сопротивляются каждой новой задаче? Об этом мы тоже говорим на тренинге.

    Тренинги по теме:

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 10:43 am on July 13, 2022 Permalink
    Tags: , тренинг управленческих навыков,   

    Упражнение «Спойте лучше» о том, как не надо ставить задачу сотрудникам 

    Это упражнение для тренинга «Эффективное делегирование» развеселит участников и покажет важность правильной постановки задачи.

    Для упражнения потребуется 5 минут и совсем не нужен никакой реквизит.

    Эффективное делегирование

    Спросите участников, у кого недавно был день рождения.

    — Есть ли в аудитории кто-то, у кого день рождения сегодня?

    — Есть ли кто-то, у кого день рождения был вчера?

    — Есть ли участник, у которого день рождения был позавчера?

    Найдите участника или участников, у которых день рождения был ближе всего к дню тренинга, и попросите их выйти в центр зала.

    Например, если в день тренинга никто не празднует день рождения, а вчера такой праздник был у двоих, попросите выйти этих двоих.

    Всю оставшуюся группу попросите спеть
    «С Днем Рождения тебя!» для этих людей.

    Можно выбрать лидера, который сможет продирижировать им, чтобы они легче начали петь. Но это не должны быть Вы.

    После того как участники споют, скажите им: «Спойте, пожалуйста, лучше!»

    Если они споют еще раз, снова скажите им: «Спойте, пожалуйста, лучше!»

    Если группа начнет возмущаться, спрашивать, как именно лучше, или замрет в недоумении, поблагодарите их и участников, у которых день рождения, попросите всех вернуться на свои места и обсудите упражнение.

    Спросите участников:

    1. Как они себя чувствуют, когда получают неясные инструкции типа «Спойте лучше»?
    2. Возможно ли по таким инструкциям действительно спеть лучше?
    3. Может ли это быть похоже на то, как они сами действуют, будучи руководителями?

    К сожалению, многие руководители, как ни странно, дают инструкции именно так.

    Например, говорят: «Нам надо повысить продажи!» или «Нам надо улучшить сервис». Или еще лучше – «То, что получилось, мне не нравится, но как надо, я тоже не скажу».

    После этого упражнения я рассказываю 8-ми шаговую последовательность постановки задачи, которая минимизирует ошибки подчиненных. И участники применяют ее к себе.

    Тренинги по теме:

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 4:13 pm on June 19, 2022 Permalink
    Tags: кейсы для тренинга, , тренинг управленческих навыков   

    Мини-кейс про горничную, который поможет обсудить особенности управленческой роли 

    Как преподнести участникам тренинга для руководителей тему особенностей управленческой роли?

    Эта история произошла со мной, когда я работала тренером в отеле.

    И с тех пор помогает мне вовлекать участников тренингов в обсуждение особенностей работы руководителя.

    • В штате отеля работало несколько десятков горничных. Они поддерживали порядок в номерах, убирали номер после выезда гостей, участвовали в периодических генеральных уборках и в чистке общих территорий отеля.

      Работа горничной – тяжелый физический труд. Например, принятая норма по уборке стандартного гостиничного номера – 16 номеров за смену. Это примерно как 16 раз за день убрать однокомнатную квартиру. 

    Тренинги для руководителей

    • Конечно, горничным помогает обучение правильным технологиям клининга, а еще хорошая организация, например, правильно собранная тележка с инструментами, профессиональные моющие и чистящие средства.

      Тем не менее, это все равно непростая работа. Поэтому, мы были всегда рады, когда удавалось продвинуть одну из горничных по службе, сделав ее сначала супервайзером – тем, кто контролирует работу – потом дать возможность дорасти до заместителя службы и, может быть, даже до руководителя гостиничного хозяйства.

    Было удивительно, когда одна из продвинутых таким образом сотрудниц через 3 дня заявила: «Я не хочу быть руководителем, верните меня на работу горничной».

    За несколько лет такая ситуация повторилась не раз, а потом я узнала, что и в других сферах такое бывает.

    Сотрудник получает возможность стать руководителем, но буквально через несколько дней просит вернуть его на прошлое место работы.

    И это при том, что продвигают обычно тех, у кого есть хорошее образование, жизненный опыт, приемлемые результаты в роли линейного сотрудника.

    С участниками тренингов я обсуждаю, что именно могло случиться:

    — Возможно, сотрудница столкнулась с конфликтом подчиненных и не смогла с ним справиться.

    — Может быть, она почувствовала перегрузку от слишком большого количества задач, которые была просто не в силах удержать в голове.

    — Возможно, она почувствовала, что не справляется с хаосом.

    Все, что предполагают здесь участники тренингов, говорит нам о том, в чем специфика деятельности руководителя.

    Вот какие особенности управленческой роли есть, согласно исследованиям:

    1. Практически все руководители отмечают хаотичность своей работы и перегрузки. У большинства ненормированный рабочий день. Навыки тайм-менеджмента очень актуальны, но не всегда помогают.

    2. Всегда есть много противоречивых целей и задач. Часто возникает противоречие между необходимостью достигать целей и необходимостью внимательно относиться к людям.

    3. Много мелких задач. Например, согласно исследованию Минцберга, руководители высшего звена сообщили, что половина всех их задач требуют меньше 9 минут.

    4. Много очень разных задач. Например, нужно принять миллионный бюджет и проконтролировать ремонт крана в офисе.

    5. Приходится много реагировать на внешние обстоятельства, решение одной задачи часто ведет за собой появление следующей. Большинству руководителей критически не хватает времени на планирование и стратегические дела.

    6. Менеджер выполняет множество разных ролей: он и организатор работы, и коуч и тренер для своих сотрудников, и переговорщик и лидер и вдохновитель, и тот человек, который вносит немного порядка в окружающий хаос.

    7. В принятии решений много эмоций и политики. Нужно разобраться, в том, кто как к кому относится, и кто поддерживает какие варианты. Руководитель часто хотел бы, но не может, принять рациональное решение.

    8. Руководители отмечают, что часто находятся «как между молотом и наковальней» между вышестоящим менеджментом и своей командой.

    Вероятно, именно из-за этих сложностей не все справляются с работой руководителя.

    Руководителей нужно научить справляться с этим хаосом, да еще и выполняя максимум задач руками других людей.

    Для этого им необходимо эффективно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать сотрудников.

    Именно этому Вы научите их при помощи моего готового тренинга.

    Обучайте руководителей, и пусть больше людей справляются с этой важной ролью!

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 12:45 pm on June 1, 2022 Permalink
    Tags: , тренинг управление конфликтом, тренинг управленческих навыков   

    Программы Wellness для сотрудников – что работает, а что нет? 

    Многие компании сейчас сосредоточены на том, чтобы улучшить самочувствие, ментальное здоровье и счастье сотрудников.

    Эпидемии, рыночные сдвиги и военные конфликты не добавили людям психологического здоровья.

    Повысилось как употребление антидепрессантов, так и субъективное ощущение тревоги, стресса, неспособности справляться со своей жизнью.

    Версия рисунка 1

    Интересно, что ситуация примерно одинакова в западном обществе и у нас.

    На работе повышенные психологические нагрузки приводят к профессиональному выгоранию. Если другие симптомы можно игнорировать или относить к личной жизни каждого, то выгорание не проигнорируешь.

    • Профессиональное выгорание – состояние эмоционального, физического и интеллектуального истощения. Выгорание возникает вследствие длительного стресса или несоответствия требований и имеющихся ресурсов. Характерные признаки выгорания — потеря смысла, профессиональный цинизм, непроходящая усталость и ощущение собственного бессилия.

    Многие компании предпринимают меры по повышению психологического здоровья сотрудников. К сожалению, большинство этих мер не приносят желаемого результата.

    Что именно делают компании?

    • Организуют уроки по медитации и йоге
    • Спонсируют фитнес
    • Внедряют геймификацию
    • Кормят сотрудников обедами
    • Подключают к приложениям для анализа настроения
    • Оплачивают медицинскую страховку
    • Создают нестандартный интерьер в офисе
    • Приглашают поваров для кулинарных мастер-классов

    Почему все это не работает?

    Исследование более 30 000 сотрудников показало – внедрение программ Wellness – психологического здоровья персонала – не привело к снижению признаков выгорания. После внедрения такой программы не улучшились ни уровень текучести, ни количество пропущенных дней, ни результаты работы*.

    *Исследование «Effect of a Workplace Wellness Program on Employee Health and Economic Outcomes: A Randomized Clinical Trial» Zirui Song — Harvard Medical School, Katherine Baicker — University of Chicago.

    Интервью сотрудников в других исследованиях наводят на мысль, что это может быть связано с поверхностным подходом подобных программ.

    Когда людей спрашивают о причинах выгорания, они говорят о факторах, связанных с культурой компании, с тем, как организована работа и как к ним относится начальник.

    Люди называют такие причины выгорания:

    • Отсутствие автономии и контроля
    • Отсутствие поддержки
    • Несправедливость
    • Завышенные требования
    • Высокая загрузка
    • Изменения
    • Отсутствие чувства принадлежности к коллективу
    • Токсичное поведение руководителя и коллег**

    **Исследование «A systematic review including meta-analysis of work environment and burnout symptoms» Gunnar Aronsson и исследование McKinsey Health Institute

    Главный фактор выгорания – токсичное поведение руководителя

    Согласно исследованию McKinsey Health Institute самый часто упоминаемый фактор – токсичное поведение руководителя и коллег.

    • Токсичное поведение – слова и действия, которые заставляют сотрудника почувствовать собственную никчемность, унижение или небезопасность. Например, исключение его из коллектива, саботаж его действий, высмеивание, снисходительное отношение к его идеям или грубая критика при свидетелях.

    Сотрудники в коллективах, где принято токсичное поведение, в восемь раз чаще демонстрируют признаки выгорания.

    Кроме того, токсичная корпоративная культура показывает высокий уровень статистической корреляции с желанием людей поменять работу и с реальным уровнем текучести.

    Очевидно, что эту проблему не решить приложением или интерьером офиса, правда?

    Что же делать?

    Если мы хотим, чтобы люди сохраняли психологическое здоровье, необходимо уделять внимание атмосфере в коллективе.

    Идеальный вариант — когда поддержка команды становится противоядием против волатильности окружающей среды.

    И важнейший фактор – поведение руководителя. То, как он общается, относится к сотрудникам и «задает тон», показывая, что можно, а что нельзя.

    Поэтому важно обучать руководителей навыкам, которые позволят избежать токсичного поведения самому и создать психологическую безопасность в коллективе.

    А именно:

    базовым управленческим навыкам

    умению вовлекать людей

    эффективной мотивации

    — основам конфликтологии

    — умению давать точную обратную связь, которая приведет к изменениям, а не к обиде сотрудников.

    Управленческие тренинги сейчас будут гораздо полезнее, чем развлекательные мастер-классы или яркий офис.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Модуль для тренинга  «Эффективная обратная связь» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

    Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 1:24 pm on October 6, 2021 Permalink
    Tags: , тренинг управленческих навыков,   

    [Упражнение для тренинга] Упражнение на Agile, гибкое планирование, важность обратной связи 

    Как показать участникам тренинга важность обратной связи?

    На это упражнение для тренинга меня вдохновили картинка и история из книги Адама Гранта «Подумайте еще раз».

    Вот картинка —

    Версия рисунка 1

    Это рисунок первоклассника по имени Остин.

    Остину дали задание нарисовать бабочку, и то, что Вы видите — первый вариант рисунка.

    Но мальчик не остановился на первом варианте.

    Он собрал друзей и спросил у них, что можно изменить в рисунке, чтобы он стал лучше.

    Друзья посоветовали поменять форму крыльев, в результате чего получилась вторая версия —

    Версия рисунка 2

    После этого Остин снова попросил друзей оценить рисунок, и они снова дали рекомендации. Например, предложили нарисовать узор на крыльях.

    Так появились третий, четвертый и пятый варианты рисунка:

    Версия рисунка 3, 4, 5

    Наконец, когда друзья порекомендовали заштриховать узор, был создан финальный вариант:

    Версия рисунка 6

    Первокласснику удалось создать такой детализированный и подробный рисунок благодаря обратной связи.

    Если бы он сразу пытался сделать идеально, ничего бы не вышло.

    Что Вы можете сделать с этим как тренер?

    Вы можете повторить этот эксперимент на тренинге.

    Дайте части участников задание нарисовать бабочку. Или любой другой простой предмет.

    А потом попросите их доработать рисунок с учетом конкретных рекомендаций от других участников.

    Важно соблюдать правила эффективной обратной связи

    Например:

    1. Обратная связь должна выдаваться в дружественной, позитивной манере.

    Обратите внимание, что школьник Остин, нарисовавший бабочку, просил рекомендаций у друзей. Очевидно, что советы давались максимально дружелюбно. Если бы авторы рекомендаций старались унизить Остина или показать свое превосходство, ничего не получилось бы.

    2. Необходимо быть максимально конкретными и говорить о том, что именно сделать.

    Друзья Остина подсказывали ему, как улучшить форму крыльев и узоры. Это очень конкретные вещи. Они не просто говорили ему «Ну, сделай рисунок более подробным».

    3. Обязательно дозировать обратную связь. Рекомендаций должно быть ровно столько, сколько человек может применить прямо сейчас.

    Например, в случае с бабочкой, друзья говорили про форму крыльев, и Остин шел рисовать. Если бы ему сразу озвучили несколько десятков необходимых изменений, он почувствовал бы замешательство, и  не смог бы закончить рисунок.

    • Итак, на тренинге Вы можете повторить это. Попросите часть участников сыграть роль «сотрудников», которые будут рисовать простой объект. А остальные будут «руководителями». Они будут давать максимально дружелюбные, конкретные и дозированные рекомендации. Проведите несколько этапов упражнения, в каждом из которых «сотрудники» будут делать новый рисунок. Обязательно рисуйте новую версию на каждом этапе, а не дорисовывайте детали на старом рисунке. Повторите процесс несколько раз, пока рисунок не станет лучше благодаря рекомендациям.

    Какие еще темы можно проиллюстрировать этим упражнением?

    Конечно, это упражнение идеально показывает важность обратной связи. И то, какие правила помогут сделать обратную связь эффективной.

    Кроме того:

    • Вы можете применить упражнение в тренинге «Эффективный руководитель», в блоке про планирование. Особенно, если Вам необходимо показать важность гибкости в планах.
    • Упражнение идеально иллюстрирует Agile-подход, когда новый продукт разрабатывается с учетом постоянной обратной связи от пользователей.
    • Кроме того, оно подходит для тренинга «Принятие решений в ситуации неопределенности». Где иллюстрирует принцип «Постановка гипотез и эксперимент» в неопределенной ситуации.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Модуль для тренинга «Эффективная обратная связь» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

    Готовый тренинг «Принятие решений в условиях неопределенности» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6972

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 12:30 pm on September 27, 2021 Permalink
    Tags: , , тренинг управленческих навыков   

    Для тренинга принятия решений: Фреймворк Кеневин 

    Давно хотела разобраться, что такое «Фреймворк Кеневин», который называют лучшим подходом к принятию решений в условиях неопределенности.

    Разобралась и делюсь с Вами.

    Для начала давайте разберем небольшой кейс:

    • Представьте себе, что Вы генеральный менеджер отеля. Вы вышли на работу после небольшого отпуска, и прямо с утра в Ваш первый день на Вас посыпались события. Зайдя в холл отеля, Вы увидели толпу гостей, стоящих в очереди у гардероба и возмущенно обсуждающих отсутствие гардеробщика.

    Толпа в отеле

    Гардероб не работает, т. к. начало осени считается теплым сезоном. Но именно сегодня с утра полил дождь, и все пришли в плащах. Уровень Вашего отеля не позволяет существования очередей. Вы видите, что уборка не произведена, в холле отеля грязные урны и пепельницы, а ночных горничных нигде не видно.

    К Вам бежит один из ваших менеджеров, и рассказывает, что гости обвинили отель в краже свадебных подарков. Об этом случае уже вышел сюжет на ТВ, в связи с чем три крупных клиента с утра отменили свои мероприятия. Какой еще будет ущерб — неизвестно. Вдобавок ко всему, Вы видите, что к Вам направляются представители полиции, которые очевидно хотят опросить Вас по поводу этой ситуации.

    Даже если Вы не генеральный менеджер отеля, наверняка, в Вашей жизни были ситуации, подобные этой.

    Ситуации, когда необходимо принять множество решений сразу. Когда возникает много проблем, требующих безотлагательного решения. Когда какие-то сложности типовые, а с другими нужно долго разбираться.

    Фреймворк Кеневин — это подход к сортировке,  приоритизации и решению возникающих проблем, когда их много, и они все разные по сложности.

    И это частая ситуация в жизни любого руководителя.

    Согласно фреймворку Кеневин необходимо сначала разобраться к какому классу ситуаций относятся те проблемы, которые перед Вами стоят.

    Есть 4 класса ситуаций:

    1 — Простые

    2 — Сложные

    3 — Запутанные

    4 — Хаотические

    Кроме  того, существуют смешанные ситуации, включающие в себя признаки всех четырех.
    Фрейсворк Кеневин

    *Кстати, «кеневин» означает «область обитания» а автор концепции — британский консультант по менеджменту Дэвид Сноуден. Почему область обитания? Вероятно, потому, что этот фреймворк определяет «область обитания» для каждой проблемы, с которой мы можем столкнуться.

    Простые ситуации

    Простые ситуации это типовые задачи, подобные которым Вы уже успешно решали много раз. Для них есть очевидные решения, которые с высокой вероятностью ведут к успеху.

    Что работает в простых ситуациях:

    — Готовые алгоритмы

    — «Лучшие практики» из прошлого

    — Постановка четких задач подчиненным

    — Делегирование

    В такой ситуации необходимо понять задачу, найти опыт решения в прошлом, и сделать правильные шаги.

    Сложные ситуации

    В сложных ситуациях может быть много вариантов решений, при этом какие-то из них могут иметь негативные последствия. У Вас может не хватать знаний для принятия решения, может потребоваться помощь эксперта или человека с опытом.

    Что работает в сложных ситуациях:

    — Консультации с экспертами

    — Обсуждение с командой

    — Подробный анализ всех известных фактов

    — Создание модели развития ситуации и планирование разных сценариев

    Сложная ситуация требует детального анализа, и только потом — действий. При этом важно не застрять в анализе надолго, а своевременно перейти к активным шагам.

    Запутанные ситуации

    Запутанные ситуации совсем не имеют готовых и гарантированно правильных решений. Все непонятно, и неизвестно, что может сработать. Ответы можно получить только после того, как сделаешь шаг.

    Что работает в запутанных ситуациях:

    — Постановка и проверка гипотез

    — Усиление коммуникаций

    — Поиск обратной связи от клиентов, партнеров, коллег

    — Вовлечение сотрудников в генерацию идей

    В запутанной ситуации необходимо создать решение для проблемы, которую раньше не решали ни Вы, ни Ваше окружение. А потом проверить это решение на практике.

    Хаотические ситуации

    Хаотические ситуации еще более сложные. Это кризисы, требующие немедленных шагов по устранению самых неблагоприятных последствий. Высокая неопределенность мешает поиску правильных решений, но при этом необходимо срочно что-то делать.

    Что работает в хаотических ситуациях:

    — Персональное лидерство первого лица

    — Использование любых шагов, которые дают эффект здесь и сейчас

    — Предотвращение вреда

    В хаотических ситуациях необходимо сначала действовать, решая самые острые и насущные проблемы. И только потом — анализировать и оценивать принятые решения.

    Как Фреймворк Кеневин может помочь руководителям?

    Согласно исследованиям, один из источников стресса руководителей — необходимость решать множество проблем разного уровня.

    Например, необходимо подготовить презентацию для получения инвестиций в миллион долларов. И одновременно с этим организовать ремонт сломавшегося шкафа в офисе.

    Это вызывает ступор, потому что навыки для решения глобальной задачи совсем другие, чем для решения локального бытового вопроса. И переключение между такими разными задачами отнимает особенно много сил.

    Для выхода из ступора необходимо классифицировать задачи и подходить к каждой категории по-разному.

    Фреймворк Кеневин помогает именно в этом. Руководитель, владеющий этой технологией, умеет найти разный подход к разным проблемам.

    Что Вы как тренер или коуч можете сделать с этим?

    1. Если Вы обучаете руководителей управленческим навыкам, Вы можете рассказать им про этот подход к принятию решений.

    Определите вместе с ними:

    — Какие их задачи относятся к простым?

    — Какие к сложным?

    — Какие к запутанным?

    — Какие к хаотическим?

    — Какие к смешанным?

    Помогите руководителям организовать быстрые решения для простых задач.

    Подскажите, где и как получить недостающую информацию для сложных. Поддержите в поиске их собственных решений для запутанных задач. Наметьте пути выхода из кризиса, если их ситуации похожи на хаотические.

    2. В коучинге клиентов или сотрудников фреймворк Кеневин может помочь простроить путь к цели.

    Вы можете рассказать клиенту про 4 класса задач и обсудить, какие простые, сложные, запутанные и хаотические задачи необходимо решить на пути к его цели. И как сделать это с учетом особенностей решения каждого класса задач.

    3. Наконец, если Вы создаете тренинг или обучаете тренеров, фреймворк Кеневин может помочь Вам в классификации учебных задач.

    Вы можете определить сначала простые задачи, научиться решать которые смогут участники. Затем сложные. Затем хаотические и смешанные.

    Подходите к учебным задачам в зависимости от их типа. Для простых задач Вы можете предоставить участникам готовые алгоритмы. Для сложных — способы анализа и принятия решений о том, что делать. Для смешанных и хаотических — максимально вовлечь самих участников в поиск и формирование решений о том, что и как делать.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Принятие решений в условиях неопределенности» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6972

    Готовый тренинг «Фокус на будущее — тренды, прогнозы и стратегическое мышление»http://www.trainersworld.ru/?p=7103

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 2:06 pm on February 5, 2020 Permalink
    Tags: тренинг управленческих навыков   

    Почему люди не делают то, что необходимо? 

    Разбираясь с источниками книги «Шесть дисциплин прорывного обучения», нашла вот такой очень полезный список.

    Если Вы ведете тренинги для руководителей, бывает ли так, что руководители-участники жалуются на то, что сотрудники не выполняют свою работу?

    Работает ли активное обучение? Проблемно-ориентированное обучение, самостоятельный поиск знания или лекции

    Или выполняют работу некачественно или не в срок, что тоже можно считать невыполнением?
    Теперь Вы можете провести подробную диагностику, найти причину и дать руководителю – участнику тренинга более точную рекомендацию.

    Итак —

    Почему сотрудники не делают то, что им необходимо делать?

    1. Они не знают, почему они должны это делать.
    2. Они не знают, как это делать.
    3. Они не знают, что от них ожидают.
    4. Они полагают, что ваш способ не сработает.
    5. Они полагают, что их вариант лучше.
    6. Они полагают, что есть что-то более важное.
    7. В выполнении работы нет никаких плюсов.
    8. Они думают, что они делают это.
    9. Они поощряются за невыполнение этого.
    10. Их наказывают за выполнение этого.
    11. Они предвидят отрицательные последствия выполнения этого.
    12. Для них нет отрицательных последствий при невыполнении задания.
    13. Препятствия лежат вне их контроля.
    14. У них нет нужных знаний и умений.
    15. У них есть личные проблемы.
    16. Никто не может это выполнить.

    *Источник – книга Ferdinand Fournies «Why employees don’t do what they’re supposed to do and what to do about it»

    Чем этот список может быть полезен тренеру?

    Один из вариантов — переделать этот список причин в вопросы, которые можно задать руководителю, у которого есть нерадивые сотрудники.

    Примерно так:

    1. Знают ли Ваши сотрудники, почему важно выполнить это задание?
    2. Знают ли они, как выполнить это задание?
    3. Точно ли им понятны все ожидания от них?
    4. Они верят в то, что этот способ выполнения задания сработает?
    5. Не считают ли они свой вариант более предпочтительным?
    6. Считают ли они какое-то другое задание более важным?
    7. Считают ли они, что выполнение задания принесет какие-либо выгоды им или компании?
    8. Считают ли они, что делают все правильно?
    9. Получают ли они выгоду от невыполнения этого?
    10. Получают ли они негативные последствия при выполнении этого?
    11. Опасаются ли они негативных последствий выполнения задания?
    12. Могут ли они не выполнить задание без негативных последствий для себя?
    13. Есть ли препятствия к выполнению задания, которые сотрудник не контролирует?
    14. Есть ли у сотрудника все необходимые знания и умения?
    15. Могут ли личные проблемы мешать сотруднику выполнять задание?
    16. Насколько выполнение задания вообще реально, может ли кто-либо это сделать?

    На тренинге для руководителей Вы можете попросить выйти добровольца, сотрудник которого не выполняет работу по неизвестной причине, и обсудить с ним эти вопросы. Это гарантированно подскажет руководителю варианты решений ситуации с этим сотрудником.

    Почему такой подход будет работать?

    Некоторые руководители говорят, что с сотрудником, который не выполняет необходимую работу, или выполняет ее не так, как нужно, или пропускает сроки, нужно просто прощаться.

    Вместе с тем, бывает так, что сотрудник подходит частично, не удается найти более подходящую альтернативу или даже так, что у руководителей нет полномочий уволить этого  сотрудника. Именно в этой ситуации и необходимы тренинги управленческих навыков.

    Кроме того, важно помнить, что замена сотрудников — меропрятие дорогостоящее, поиск, адаптация и обучение нового человека могут отнять много ресурсов.

    Поэтому, если возможно заменить все это разговором или серией разговоров, обязательно нужно сделать это — таким образом руководитель сэкономит силы и время, и в итоге получит сотрудника, выполняющего работу почти идеально.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 6:16 pm on September 10, 2019 Permalink
    Tags: , , тренинг управленческих навыков,   

    Что делают вдохновляющие руководители? 14 подсказок для тренинга управленческих навыков 

    Как Вы знаете из одной из прошлых статей, стиль работы руководителя имеет огромное значение для вовлеченности сотрудников, снижения текучести, повышения готовности людей приложить дополнительное усилие.

    Согласно исследованиям, стиль влияния руководителя, максимально способствующий вовлеченности – вдохновение.

    Но что  именно делают вдохновляющие руководители?

    Техники мотивации, тренинг управленческие навыки

    Не можем же мы на тренинге по управленческим навыкам просто сказать «Вдохновляйте сотрудников!», не объяснив, как именно делать это.

    Как Вы знаете, я всегда за конкретику и максимально практические, приближенные к жизни рекомендации. За то, чтобы учить на тренингах только тому, что мы можем увидеть в реальной жизни.

    Поэтому я изучила несколько десятков исследований* стилей влияния руководителей и выписала все поведенческие признаки вдохновляющего стиля влияния руководителя. Вот что получается, если «отжать всю воду» и оставить только наблюдаемые поведенческие признаки.

    Итак, вот что делают вдохновляющие руководители:

    1. Говорят о ценностях и идеалах самого сотрудника.
    2. Связывают достижение той задачи, которую руководитель поставил перед сотрудником, и личные ценности, цели и задачи самого сотрудника.
    3. Описывают цели и задачи, которые ставят перед сотрудником, как важные, ценные, волнующие и способные привести к позитивным изменениям
    4. Руководители являются ролевой моделью, и сами демонстрируют необходимое поведение, требуемое от сотрудника.
    5. Они проявляют позитивные эмоции по отношению к выполняемым задачам, одновременно с этим, могут и предъявить логические аргументы, почему именно такой курс действий необходим.
    6. Они понимают и используют при постановке задач желание сотрудников чувствовать собственную значимость, совершить что-то важное, внести свой вклад в работу коллектива и просто улучшить окружающий мир.
    7. Вдохновляющие руководители создают видение будущего успеха – в деталях обсуждают с сотрудниками, как улучшится жизнь, когда необходимые задачи будут решены.
    8. Они делятся с сотрудниками видением будущего успеха разными способами и практически при каждой возможности.
    9. Они говорят эмоционально, демонстрируя свою собственную приверженность поставленным целям и задачам, показывают, что они сами искренне верят в них.
    10. Упоминают как прагматические и экономические выгоды выполнения задачи и достижения нового результата, так и ценностные, связанные с субъективными установками сотрудника.
    11. Они подтверждают со всей уверенностью, что сами верят в успех той идеи или плана, которые «продают» сотрудникам, и показывают свою собственную приверженность тому, чтобы довести работу до конца.
    12. Вдохновляющие руководители поощряют развитие сотрудников, ставят перед ними сложные и интересные задачи, для выполнения которых сотруднику необходимо будет приобрести новые навыки.
    13. Они готовы помочь сотрунику справиться с новой задачей, проведя коуч-сессию, небольшой индивидуальный тренинг или поделившись необходимой информацией.
    14. Они выражают уверенность в том, что сотрудник сможет справиться с поставленной задачей и преодолеть возникающие в процессе трудности.

    *Исследования: Gary Yukl and J. Bruce Tracey «Consequences of Influence Tactics Used With Subordinates, Peers, and the Boss», Gary Yukl, Angela Gordon and Tom Taber «A Hierarchical Taxonomy of Leadership Behavior: Integrating a Half Century of Behavior Research», Gary Yukl and Cecilia M. Falbe «Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward, and Lateral Influence Attempts» и другие.

    Чем могут помочь эти тактики?

    Безусловно, многие задачи могут быть выполнены и без вдохновляющего стиля поведения менеджера. Например, для того чтобы сотрудник просто соблюдал правила, может быть достаточно сослаться на приказ директора или просто сказать сотруднику, что нужно делать так и только так.

    Вместе с тем, применение вдохновляющего влияния поможет руководителям:

    — Добиться от сотрудника большей приверженности и желания сделать максимум, чтобы выполнить задачу.

    — Повысить вовлеченность и снизить текучесть.

    — Добиться от сотрудника желания повышать свою квалификацию, приобретать новые знания и умения, тем самым повышая ценность человеческого капитала компании.

    Что Вы можете сделать с этим как тренер:

    1. Вы можете обучить руководителей вдохновляющему стилю руководства. Например, проведите ролевые игры, в которых им необходимо будет вдохновить участников, играющих роль простых сотрудников на выполнение важной задачи или внедрение необходимого изменения.

    2. Вы можете потренировать с участниками тренингов для руководителей конкретные виды поведения вдохновляющего менеджера, например, распечатать поведения из списка выше на карточках и попросить продемонстрировать те, которые участники вытащат в рамках ролевой игры.

    3. Вы можете обсудить те задачи, на которые руководители никак не могут вдохновить сотрудников, и узнать, какие виды вдохновляющего поведения они пробовали применять, а какие нет.

    4. Наконец, Вы можете дать участникам Ваших тренингов для руководителей домашнее задание попробовать с их сотрудниками какой-то вид вдохновляющего поведения. Например, подчеркнуть связь рабочих задач сотрудника и его же личных целей. Или продемонстрировать свою собственную приверженность и уверенность в успешном завершении проекта, над которым они работают.

    Учите руководителей вдохновлять сотрудников, и Вы обязательно услышите слова благодарности и увидите, как повышается эффективность всего коллектива!

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 4:38 pm on August 7, 2019 Permalink
    Tags: , тренинг управленческих навыков,   

    Исследование вовлеченности, текучести и тактик управления 

    Слышали ли Вы фразу «Люди приходят на работу за зарплатой, а уходят от руководителя»?

    Неутомимые исследователи решили проверить, так ли это на самом деле.

    Ученые из Университета Аризоны, Университета Вирджинии, Университета Джорджии и Университета Маркетт в Милуоки решили проверить гипотезу о связи стиля влияния, применяемого менеджером при работе с сотрудником, и того, будет ли сотрудник вовлечен, и как долго будет работать.

    Как вовлекать сотрудников в период изменений? К тренингам мотивации, наставничества, управленческих навыков

    Вот что уже было известно о вовлеченности, стиле менеджмента и текучести на момент исследования:

    — Затраты на замену сотрудника составляют от 90% до 200% его годового оклада. Эти деньги необходимы на поиск, отбор и обучение нового сотрудника.
    (Исследование 1)

    — Помимо этого, смена сотрудников означает потерю знаний, снижение удовлетворенности клиентов, уменьшение числа потенциальных опытных менторов и наставников. (Исследование 2)

    — 42% из опрошенных 10,000 сотрудников подтвердили, что решили искать новую работу в связи со стилем общения непосредственного руководителя.
    (Исследование 3)

    Но как именно стиль руководителя влияет на решение сотрудника остаться в компании или покинуть ее?

    Ученые выделили два варианта стилей влияния менеджера на подчиненного:

    • Прессинг – требования, угрозы, претензии, постоянные напоминания о том, что нужно сделать работу и следовать корпоративным правилам поведения.
    • Вдохновение – озвучивание общих целей, понимание и использование для мотивации собственных целей и ценностей сотрудника.

    И провели исследование, чтобы установить связь между действиями руководителя, вовлеченностью сотрудников и тем, как долго сотруники оставались на одном рабочем месте.

    Предыдущие исследования были посвящены установлению связи непосредственно между поведением менеджера и текучестью. Прямой связи установлено не было – анализ данных показал, что связь между действиями менеджера и текучестью есть, но она сложная и, возможно, существуют другие факторы, участвующие в этой взаимосвязи.

    Поэтому в данном случае была поставлена гипотеза, что действия менеджеров влияют на текучесть через фактор эмоциональной вовлеченности.

    • Вовлеченность – ощущение сотрудником связи с компанией и ее целями, с работающими там людьми, готовность приложить дополнительное усилие, «включенность» в цели и задачи, которые необходимо решать на рабочем месте.

    Считается, что для высокой вовлеченности необходимы следующие условия:

    1 – Осмысленность – ощущение сотрудника, что его усилия направлены на достижение важного результата, а его действия по достижению целей, скорее всего, будут успешными.

    2 – Безопасность – ощущение сотрудника, что он может проявить себя без негативных последствий, что инициатива вознаграждается, а не преследуется, что ему доверяют, а сделанная ошибка может потребовать исправления, но не будет поводом для осуждения.

    3 – Достаточность ресурсов – ощущение сотрудника, что у него есть все, необходимое для работы, причем, для выполнения этой работы наилучшим образом.

    Поведение менеджера, выбор им тактики прессинга или вдохновения, конечно, влияет на эти три фактора.

    • Обсуждение с сотрудником его ценностей и целей, постановка амбициозных задач делают работу осмысленной. А давление и угрозы могут разрушать смысл, заставляя сотрудника задуматься, имеет ли для него смысл работа с такой атмосферой в принципе.
    • Конструктивное отношение к ошибкам и понимание, что они неизбежны, создают ощущение безопасности. В то время как прессинг со стороны менеджера разрушает ощущение безопасности и мотивирует сотрудников по возможности вообще избегать любых «лишних» действий, чтобы ни в коем случае не совершить ошибку.
    • Что касается достаточности ресурсов, то важно понимать, что многие виды деятельности, например, продажи или общение с клиентами, требуют эмоционального ресурса. Поэтому, руководитель, который вдохновляет, наделяет сотрудников ресурсами для выполнения работы и повышает вовлеченность, а руководитель, разрушающий эмоциональный ресурс – наоборот.

    Итак, как проводилось исследование?

    Для того чтобы проверить, влияют ли тактики менеджера на текучесть, и можно ли считать эмоциональную вовлеченность «фактором-посредником», исследователи сделали следующее:

    Были отобраны 126 сотрудников финансовой компании, все они относились к управленческому уровню и работали в сфере маркетинга.

    Исследование проводилось в течение примерно полутора лет, чтобы его этапы не оказывали влияния друг на друга, и чтобы была возможность оценить текучесть сотрудников за этот период.

    На первом этапе исследования сотрудники заполнили опрос о стилях влияния, которые применялись их руководителями.

    На втором этапе, примерно через 3 месяца, – опросник, измеряющий уровень вовлеченности в работу.

    На третьем этапе, еще примерно через год, были собраны данные о том, кто уволился по собственному желанию.

    Какие результаты были получены?

    Гипотеза подтвердилась – применение менеджерами тактики вдохновения имело позитивную связь с эмоциональной вовлеченностью, и снижало вероятность того, что сотрудник в течение года покинет компанию.

    Применение менеджером тактики давления имело отрицательную связь с уровнем эмоциональной вовлеченности и повышало вероятность ухода сотрудника из компании.

    По итогам исследования можно говорить о том, что сотрудники действительно покидают не столько работу, сколько руководителя.

    Подробнее о ходе проведения и результатах этого исследования можно прочитать здесь — journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1548051817709007

    Предыдущие исследования, которые я упоминала в начале статьи –

    Исследование 1 — There Are Significant Business Costs to Replacing Employees — americanprogress.org/wp-content/uploads/2012/11/CostofTurnover.pdf

    Исследование 2 — Turnover and Knowledge Loss: An Examination of the Differential Impact of Production Manager and Worker Turnover — onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/joms.12096

    Исследование 3 — Why people quit — businesstoday.in/magazine/trends/why-people-quit/story/1542.html

    Что это значит для Вас как тренера?

    Вы можете быть уверены, что обучение руководителей конструктивному взаимодействию с сотрудниками, эффективной обратной связи, мотивации персонала не просто полезно для улучшения общей атмосферы —  оно экономит деньги компании.

    Вы можете обратить внимание на конкретные поведенческие проявления менеджеров, упомянутые в статье – тактики влияния через давление или через вдохновение – и обучать руководителей применению позитивных тактик.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Модуль для тренинга «Эффективная обратная связь»http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

    Связаться или задать вопрос:

     
c
compose new post
j
next post/next comment
k
previous post/previous comment
r
reply
e
edit
o
show/hide comments
t
go to top
l
go to login
h
show/hide help
shift + esc
cancel