[Полезные книги для бизнес-тренера] Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты

  • Я решила начать делиться с Вами информацией о полезных книгах, которые помогают мне создавать и вести тренинговые программы. Чаще всего я читаю книги на английском. Например, книга, про которую расскажу сегодня – Six Disciplines of Breakthrough Learning – была издана на английском еще в 2006 году. Но – в 2019 году она была издана в России при участии Корпоративного университета Сбербанка. Поэтому теперь ее можно прочитать и на русском языке.

Эта книга подробно и с примерами рассказывает о том, как провести тренинг, ориентированный на результат.

Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты

Кто авторы книги:

Рой Поллок – руководитель по обучению с многолетним опытом, основатель компании 6Ds Company, специализирующейся на повышении эффективности корпоративного обучения.

Эндрю Джефферсон – член совета директоров нескольких компаний, сооснователь компании 6Ds Company, специализирующейся на повышении эффективности корпоративного обучения.

Кэлхун У. Уик – основатель Fort Hill Company

Для кого эта книга:

— Для начинающих, продолжающих и опытных тренеров.

— Для руководителей тренинговых центров, руководителей функции обучения внутри компаний, провайдеров обучения.

— Для всех, кто покупает и продает тренинги.

Для чего читать эту книгу:

— Для того чтобы разговаривать с заказчиками на языке бизнеса, находить взаимопонимание и показывать ценность тренинга для бизнеса.

— Для того чтобы создавать тренинги, решающие проблемы бизнеса.

— Для того чтобы повысить свою ценность на рынке тренинговых услуг.

Полезные и запомнившиеся мысли:

Многие из нас были на тренингах, поменявших к лучшему нашу жизнь, заставивших нас действовать по-другому и получать принципиально новые результаты. И, вместе с этим, большинство людей могут вспомнить и другие тренинги – интересные или скучные, сложные или простые – но абсолютно ничего для них не поменявшие.

«Шесть дисциплин прорывного обучения» – методология, позволяющая не просто провести тренинг ради тренинга, а через обучение работать вместе с заказчиком для достижения стратегических целей  его компании.

Можно выделить шесть необходимых этапов – «дисциплин» прорывного обучения, ориентированного на бизнес-результаты.

Define – Определите цели бизнеса

Design – Придумайте целостный обучающий опыт

Deliver – Проведите практичную обучающую активность

Drive – Приведите к внедрению знаний на практике

Deploy – Разверните систему поддержки новых действий

Document – Документируйте результаты

Первая «дисциплина» — Define – Определите цели бизнеса для обучения

Правильное обучение – это инвестиции, дающие возврат в форме увеличения эффективности, продуктивности, повышения удовлетворенности клиентов, приверженности работе, сохранения людей и снижения текучести персонала.

Обучение полезно хотя бы для того, чтобы люди чувствовали, что компания заботится о них, и они могут развиваться на рабочем месте. Тем не менее, большинство руководителей хотели бы,  чтобы обучение приводило к улучшению результатов, которые люди получают на работе.

Как ставить цели для прорывного обучения? Необходимо ответить на вопросы:

— Как это обучение принесет пользу бизнесу?

— Как мы узнаем об этом?

Недостаточно поставить цель в терминах того, что участники будут знать и уметь делать. Цель бизнеса для обучения определяет:

— Что участники будут делать на работе по-другому?

— В чем выгоды этого нового поведения для бизнеса?

Конечно, достижение целей бизнеса зависит от множества факторов помимо обучения, например, таких как:

— Изменения на рынке, появление или уход конкурентов

— Сезонные изменения цен и покупательского поведения

— Качество человеческих ресурсов в целом, уровень людей до обучения, их лояльность и приверженность компании, качество менеджмента

— Способность покупателей к переговорам и к тому, чтобы диктовать свои условия

— Изменения в законодательстве.

  • Но — то же самое можно сказать и о других бизнес-процессах, например, таких как реклама и маркетинг – их результаты зависят от множества факторов. То же касается и, например, лекарств – эффективность лечения зависит от дисциплинированности пациента, его образа жизни и того, насколько подробно врач объяснил всю схему лечения. И это не мешает нам оценивать эффективность рекламных кампаний или разрабатываемых препаратов. Значит, и применительно к обучению мы можем ориентироваться на результаты и измерять их, несмотря на то, что для такого измерения никогда не будет идеальных условий.

Примеры неправильных целей для обучения, не учитывающих потребностей бизнеса:

— Освоение правил работы в команде

— Изучение метода «Шесть Сигм»

— Освоение руководителями алгоритма правильной обратной связи

— Отработка умения сотрудников работать с возражениями клиентов.

Примеры бизнес-целей для обучения:

— Повышение продуктивности командной работы через освоение правил работы в команде

— Снижение количества ошибок на производстве через изучение метода «Шесть Сигм»

— Повышение продаж через умение сотрудников работать с возражениями клиентов

— Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников через освоение руководителями алгоритма правильной обратной связи.

Для того чтобы правильно поставить цели обучения, Вы можете обсудить следующие моменты с внутренним или внешним заказчиком:

  1. Какие потребности бизнеса привели к пониманию, что необходимо обучение? Если тренинг будет успешен, какие показатели в бизнесе поменяются к лучшему?
  2. Что участники тренинга в случае его успеха будут делать лучше или по-другому?
  3. Что сможет подтвердить эти изменения? Что мы сможем наблюдать в том, как участники делают свою работу, продают, общаются с клиентами, коллегами или своими подчиненными?
  4. Есть ли конкретные критерии успеха, которые точно будут говорить о том, что обучение проведено не зря?

Вторая «дисциплина» — Design – Придумайте целостный обучающий опыт

Необходимо думать в терминах не отдельных тренингов, а всего опыта обучения, который получает участник. Этот опыт может подразумевать серии курсов и индивидуальные траектории, а применительно к одному тренингу включает в себя:

— Момент, когда участник впервые услышал о программе

— Получение приглашения или запись на тренинг

— Подготовка участника к тренингу

— Участие в тренинге

— Практика на рабочем месте, перенос полученных знаний и навыков в жизнь

— Подведение результатов,  документирование итогов, признание достижения участником мастерства в предмете.

На то, каким будет для участников целостный опыт обучения, влияют следующие факторы:

— Предыдущий опыт участия в тренингах

— Мотивация участников

— Ожидаемая ценность

— Важность темы лично для каждого

— Персональный стиль обучения

— Эмоциональное состояние

  • Для того чтобы «выйти из коробки» привычного мышления о тренинге как единичном событии, полезна простая схема «До, во время и после». Обсудите с заказчиком тренинга, что необходимо будет сделать участникам обучения, ему как менеджеру, и Вам как тренеру для того чтобы повысить эффективность обучения. Объедините все планируемые действия в стадии «До тренинга», «Во время тренинга» и «После тренинга».

Например, до обучения участники могут:

— Изучить предоставленные статьи и книги по теме тренинга

— Сделать подготовительные упражнения

— Встретиться я с руководителем и поставить цели, связанные с внедрением материалов тренинга

— Договориться с руководителем о том, как будет контролироваться достижение новых целей

— Изучить информацию о Вас как ведущем тренинга

— Пройти предварительное интервью.

— Изучить материалы или пройти предварительную оценку в режиме онлайн.

Продумайте такие же шаги для себя и для заказчика, и для всех трех этапов. Таким образом  Вы начнете обучение задолго до официального старта программы, и продолжите его после того, как тренинг закончится.

Рекомендуется начинать совместную подготовку к тренингу за 2-3 недели до его проведения, а мероприятия по внедрению планировать на 12 недель после окончания тренинга. Кроме того, авторы книги считают порочной практику выдачи сертификатов сразу после тренинга и считают, что сертификат нужно выдавать после внедрения полученных знаний.

Еще один важный шаг для того чтобы обучение было целостным – организация отдельных курсов и тренингов по уровням. В этом случае следующий курс можно пройти только после предыдущего. Такая практика широко распространена в университетах, и она начинает внедряться прогрессивными учебными центрами компаний.

Третья «дисциплина» — Deliver – Проведите практичную обучающую активность

В процессе проведения тренинга  важно помнить о том, что он проводится для достижения целей бизнеса. То, как именно ведется тренинг, оказывает огромное влияние на то, будут ли применяться полученные знания и навыки.

В частности, на последующее внедрение  знаний и навыков влияет следующее:

— Насколько точно тренер объясняет, почему каждый элемент тренинга важен для работы участников?

— Насколько участники чувствуют, что это «про них»?

— Приводит ли тренер примеры, близкие практике участников?

— Мотивирует ли тренер участников на применение знаний на рабочем месте, объясняет ли их выгоды?

— Помогает ли тренер участникам планировать  применение полученных знаний?

— Насколько ярким и запоминающимся является обучение?

Тренеру необходимо понимать потребности и вызовы бизнеса, то, почему новые модели поведения важны, и объяснять это участникам. Упражнения в тренинге должны максимально использовать собственный опыт участников и побуждать их делиться их собственными ситуациями и примерами. Каждое упражнение необходимо «продавать» участникам, озвучивая не только то, как его делать, но и то, почему оно важно, к каким результатам приведет, и почему эти результаты важны именно для них.

  • Пример. В тренинг по эффективной обратной связи можно включить ролевые игры по готовым ситуациям, разработанные тренером. А можно попросить участников поделиться своими сложностями в работе с подчиненными в начале тренинга или собрать сложные ситуации в ходе предтренинговой подготовки, и сыграть их. Во втором случае польза для участников будет гораздо больше.

Для того чтобы обучение было запоминающимся, важно:

— Использовать эмоциональные образы

— Рассказывать истории

— Повторять важную информацию несколько раз в течение тренинга

Способствовать рефлексии — обсуждать с участниками их предыдущий опыт, что оказалось новым для них, поменялось ли их восприятие. Исследования показывают, что рефлексия, как и применение прошлого опыта, значительно повышают запоминание новой информации.

Наконец, тренеру необходимо помочь участникам поставить цели, связанные с применением новых знаний и навыков в реальной жизни. Нельзя позволять участникам ставить нерелевантные или слишком простые цели, например, прочитать книгу по теме тренинга.

Вы можете запланировать заранее примерные цели для участников с их руководителями, а участникам сообщите, что их цели будут отправлены их руководителям, с которыми им необходимо будет встретиться после тренинга для планирования внедрения и контроля.

Четвертая «дисциплина» — Drive – Приведите к внедрению знаний на практике

Тренинги часто включают в себя планирование участниками внедрения полученных знаний и навыков на практике. При этом участникам разрешается составить этот план и тут же забыть про него.

Перенос знаний на практику – самая проблемная часть обучения, согласно опросам как руководителей, так и тренеров. Вот факторы, которые осложняют ее:

— Нечеткие цели на тренинг

— Отсутствие важных метрик и практики их измерения

— Негативный прошлый опыт сотрудников

— Низкие ожидания от программы

— Отсутствие мотивации работать по-новому

— Отсутствие напоминаний

— Отсутствие поддержки со стороны руководителя

— Нет возможностей для применения

— Нет обратной связи от руководителя

— Влияние окружения – коллег, которые не прошли тренинг.

  • Не стоит надеяться на то, что тренинг приведет к эффекту «большого взрыва», который сразу же поменяет участников. Изменение нейронных связей и привычных моделей поведения – трудоемкий процесс, который, как любой другой бизнес-процесс, необходимо осуществлять системно и каждый день.

Тренерам необходимо работать вместе с линейными менеджерами для того чтобы оказать сотрудникам максимальную поддержку в работе по новой модели и одновременно продемонстрировать требовательность по отношению к внедрению полученного на тренинге.

Участники тренингов, согласно исследованиям показавшие максимальные результаты в переносе знаний, как правило, работали в «климате переноса знаний», со следующими особенностями:

  1. Их руководитель проводил встречу с ними с целью запланировать применение полученных знаний.
  2. Их руководитель рекомендовал тот тренинг, который они прошли, и поддерживал идею участия именно в этой программе.
  3. В большинстве случаев ожидалась конкретная награда или продвижение на работе в случае успешного внедрения полученных знаний.

Что тренер может сделать для того чтобы улучшить результаты внедрения:

— Запланировать посттренинговые события для обсуждения внедрения результатов.

— Создать напоминания для участников тренинга, например, по электронной почте.

— Вместе с руководителем участников наделить участников ответственностью за внедрение результатов, разработать награды в случае успешного внедрения.

— Вместе с руководителем обеспечить обратную связь и наставничество для участников в период внедрения новых знаний.

— Отпраздновать успешное внедрение вместе с участниками, выдать сертификаты и признать освоение участниками темы тренинга только после успешного внедрения.

Пятая «дисциплина» — Deploy – Разверните систему поддержки новых действий

Недостаточно попробовать применить новые знания и навыки на практике – необходимо последовательно внедрять новые модели поведения, позволяющие улучшить результаты и получить пользу для бизнеса.

  • Авторы книги смотрят на поддержку обучения как на клиентскую поддержку в компании, которая продает что-либо. Как удовлетворенность клиентов покупкой зависит, в том числе, от качества постпродажного обслуживания, так и успех обучения зависит от поддержки участников в применении новых знаний.

Тренеры могут разработать подсказки для того чтобы дать участникам нужную информацию в нужный момент. Например, это могут быть:

— Карточки размером с кредитную карту, содержащие нужную информацию.

— Чеклисты для самопроверки

— Постеры с ключевыми идеями тренинга

— Приложения для мобильного телефона

— Вопросы для самооценки после выполнения задачи, например, после встречи с клиентом.

Главное в таких подсказках – их простота, доступность, возможность использовать их в тот момент, когда это потребуется. Поэтому рабочая тетрадь с тренинга не считается «посттренинговой подсказкой» – информацию в ней еще нужно найти.

Продвинутые компании внедряют «Системы поддержки результативности» – онлайн-системы, похожие на CRM, внутри которых сотрудники могут поставить цели для собственного развития, получить помощь или ответы на вопросы, отслеживать свой прогресс.

Очень важный для многих участников момент — возможность написать тренеру по электронной почте или позвонить в отдел обучения и задать вопрос или рассказать о трудностях. Опросы показывают, что это повышает как удовлетворенность участников тренингом, так и устойчивость нового поведения и перенос его на практику.

Еще один инструмент поддержки изменений после тренинга – обучение руководителей участников навыкам наставничества. Руководитель-наставник наблюдает за работой сотрудника, ставит вместе с ним цели для развития, отслеживает прогресс, проводит индивидуальное обучение, дает обратную связь.

Шестая «дисциплина» — Document – Документируйте результаты

Необходимо зафиксировать результаты для того чтобы ответить на вопросы:

— Помогло ли обучение достигнуть результатов, ради которых оно проводилось?

— Произошли ли позитивные перемены?

— Было ли это обучение ценным?

Так же, как при постановке целей, необходимо сосредоточиться на результатах для бизнеса, а не только на том, что узнали или чему научились участники. Подводить итоги необходимо не сразу после тренинга, а после периода внедрения.

Интересно, что достижение бизнес-результатов может никак не коррелировать с опросниками удовлетворенности участников, которые обычно выдаются в конце тренинга. Известны случаи, когда тренеры, получавшие самый низкий балл по оценке участников, были самыми эффективными в изменении бизнес-показателей.

Момент из книги, который мне больше всего понравился

Рекомендация поделиться целями, поставленными участником по итогам тренинга, с его руководителем.

Тренинги по теме —

Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

«Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

Связаться или задать вопрос: