Recent Updates RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

  • Наталия Еремеева 11:50 am on February 14, 2020 Permalink  

    Добро пожаловать на информационно-методический ресурс для бизнес-тренеров и всех, кто стремится ими стать! 

    Что Вы найдете на этом сайте и в моих готовых тренингах и методических материалах?

    Эта запись будет висеть наверху для того, чтобы все, кто приходит на этот сайт впервые — могли сразу увидеть ссылки на полезные материалы!

    Ну а новые статьи о карьере бизнес-тренера, всевозможных тренинговых «фишках» и секретах — и новые посты блога — смотрите сразу же под ней!

    Кому будет полезен мой проект, и что Вы здесь найдете?

    Здесь Вы сможете — приобрести и скачать досконально разработанные сценарии тренингов, который сэкономят Вам время на подготовку, позволят расширить спектр программ, которые Вы ведете — и, конечно, заработать на этом!

    Кроме того — я постоянно добавляю другие полезные бесплатные и платные материалы, например, записи вебинаров для бизнес-тренеров, описания упражнений и просто полезные статьи.

    Если Вы —

    — Срочно готовитесь к тренингу, пытаясь пропустить через себя море информации?

    — Думаете о том, как обучить своими силами отдел продаж?

    — Тратите недели своего времени на разработку новых тренингов?

    — Ищете полностью готовую программу тренинга?

    Теперь у Вас нет необходимости перелопачивать горы литературы и сидеть неделями за компьютером прежде, чем Вы сможете предложить хоть что-то своим потенциальным заказчикам и участникам тренингов.

    Скачайте материалы, распечатайте их, покажите своим заказчикам готовые раздаточные материалы, прописанные поминутно сценарии тренинга – и пусть знакомство с нашим сайтом станет Вашим конкурентным преимуществом.

    Почему Вам выгодно использовать готовый тренинг?

    Создание тренинговой программы – это и наука и искусство. Мы используем в дизайне своих программ новейшие знания в области менеджмента, психологии и технологии обучения взрослых людей.

    «Я предпочитаю развлекать людей и надеяться на то, что они учатся, нежели чем обучать их и надеяться, что они развлекаются» – сказал великий мультипликатор Уолт Дисней. Мы же строим тренинговые программы на основе гармонии формы и содержания, делая их одновременно динамичными и активными – и насыщенными полезной информацией…

    Используя наш сценарий – Вы не только экономите время, деньги и нервные кленки, но и получаете уверенность в успехе своего будущего тренинга, в том, что участники будут активны и вовлечены, все необходимые навыки освоены, а заказчик доволен и готов продолжать сотрудничество с Вами…

    Готовый сценарий тренинга – это для Вас, если:

    1. Вы бизнес-тренер и Вам необходимо срочно подготовить новый тренинг

    2. Вы руководитель, и хотели бы начать обучать персонал своими силами

    3. Вы внутренний тренинг-менеджер, Ваша Компания ориентируется на сильное внутреннее обучение, и хотела бы повысить его качество и иметь в своём арсенале больше программ.

    4. Вы хотели бы устроиться на работу внутренним тренером – и Вам нужно предъявить что-то потенциальному работодателю как пример того, что Вы могли бы провести в его компании.

    5. Вам интересна тема того или иного тренинга – и Вы хотели бы не только пройти его для себя, но и иметь возможность воспроизводить его ещё и ещё самостоятельно

    6. Вы организуете Учебный Центр или Корпоративный Университет, и хотели бы предложить своим сотрудникам и клиентам унифицированные программы тренингов

    7. Вы хотите, чтобы все обучение в Вашей компании проводилось в соответствии со строгими профессиональными стандартами.

    8. Вы руководитель внешнего или внутреннего Учебного Центра, и Вы не хотите зависеть от тренеров-звезд.

    Готовая, методически продуманная, насыщенная полезной информацией, практически применимыми приемами, «фишками», динамичными и активными упражнениями программа – поможет Вам сэкономить время, деньги, нервные клетки – и сделать Ваш тренинг успешным.

    Даже если Вы хотите непременно создать свою собственную программу тренинга – или уверены в том, что ситуация, в которой Вы ведете обучение, уникальна – Вы сможете использовать наши тренинги как основу для того, чтобы разрабатывать свой сценарий не «с нуля», а опираясь на уже имеющийся материал.

    Еще одна выгода – Вы можете обучить неограниченное количество участников, не теряя в качестве и с полной уверенностью в том, что все они приобретут все необходимые навыки.

    Однажды, например, подход «Трансляция готового прописанного тренинга» был использован для обучения всех сотрудников филиалов одного из крупнейших банков в нескольких десятках городов сразу. Предложив своим тренерам использовать готовый сценарий, руководство по развитию продаж данного банка смогло одновременно повысить уровень всех менеджеров-консультантов по всей стране – что не смогло не отразиться на прибыли и уровне продаж.

    Теперь Вы тоже можете сделать это – передовые технологии обучения доступны и Вам.

    Что именно Вы получите в пакете «Готовый тренинг»?

    1. Методическое пособие для тренера – полный, дословно и поминутно прописанный сценарий тренинга, который Вы можете «взять и проводить».

    2. Раздаточные материалы – рабочую тетрадь для участников тренинга

    3. Слайды PowerPoint для показа участникам.

    4. Консультацию и ответы на вопросы по проведению тренинга.

    5. Коммерческое предложение – описание тренинга для потенциального внутреннего или внешнего заказчика.

    6. Приложения к методическому пособию – схемы, концепции, упражнения.

    7. По договоренности – супервизию в проведении тренинга.

    *Это значит, что Вы можете проводить тренинг, как только получите материалы и ознакомитесь с ними. Обычно на изучение методического пособия требуется не больше, чем 1-2 дня, а некоторые даже умудряются вести тренинг, ознакамливаясь с мини-лекциями, упражнениями, разминками и содержанием рабочих тетрадей участников прямо перед началом каждого блока.

    Результаты для Вас:

    1. Вы получаете программу тренинга, который был многократно опробован в разных компаниях с положительными результатами.

    2. Вы экономите свое рабочее время – на подготовку программы тренинга обычно уходит от 50 до 100 рабочих часов

    3. Вы можете проводить тренинг буквально через день после покупки.

    4. Вы можете проводить приобретенный однажды тренинг неограниченное число раз.

    5. Вы можете серьезно сэкономить на внешнем обучении – один корпоративный тренинг стоит в разы больше нашей программы.

    6. У Вас нет необходимости изучать дополнительную литературу и штудировать десятки источников по теме Вашего тренинга.

    Еще один важный результат — если Вы хотели бы обучить множество сотрудников по всей стране, и точно знать, что все они освоили именно те навыки, которые необходимы, что все обучение будет проходить по единому стандарту — готовый тренинг поможет Вам в этом!

    Например, по готовой программе можно обучить всех продавцов по стране, менеджеров-консультантов банка или молодых руководителей, которых Вы выращиваете внутри Компании.

    Программы каких тренингов Вы можете получить таким образом?

    На данный момент Вы можете приобрести следующие программы:

    1. Продажи — варианты В2В и В2С — а также «общий» вариант для открытых тренингов.
    2. Переговоры — ключевые навыки эффективного переговорщика.
    3. Убеждающая презентация
    4. Мотивация персонала
    5. Работа с возражениями
    6. Тайм-менеджмент
    7. Конфликтология
    8. Управление стрессом
    9. Жесткие переговоры — как противостоять агрессии и давлению в деловом общении
    10. Предлагающие продажи в ресторане
    11. Противостояние манипуляциям — как влиять и противодействовать чужому влиянию
    12. Эффективный руководитель — базовые навыки управления
    13. Телефонный этикет — стандарты профессионального телефонного общения
    14. Телефонные продажи при входящих звонках — превращаем позвонивших в Клиентов
    15. Холодные звонки
    16. Наставничество в работе руководителя
    17. Работа с жалобами и трудными Клиентами
    18. Готовый «Тренинг в коробке» под Ваши задачи

    * Если Вам необходим тренинг по той или иной теме, которой нет в этом перечне – напишите нам через контактную форму, и мы обязательно найдем что-то, что сможем Вам предложить….

    Профессиональный стандарт:

    Все готовые тренинги, которые Вы можете приобрести здесь:

    1. Построены на современных технологиях обучения взрослых людей.

    2. Включают интерактивные упражнения, ролевые игры, кейсы, мозговые штурмы и т. п. Около 70% времени тренинга обычно посвящено активности участников.

    3. Построены так, чтобы вызвать позитивный настрой и вовлеченность участников.

    4. Направлены на развитие поведенческих навыков, т. е. конкретных наблюдаемых умений и поведений участников. Хотя включают в себя элементы работы с информацией, отношениями и установками.

    5. Включают в себя, помимо тщательно прописанного сценария для тренера, красивые раздаточные материалы и слайды. Для нас важно чтобы все материалы выглядели эстетично и нравились участникам.

    Если Вы — начинающий тренер — лучше не менять и не перекраивать структуру программ, построенных с учетом развития групповой динамики и влияния каждого из упражнений. Если Вы – опытный тренер, то можете использовать программу как конструктор для своих тренингов.

    * Все материалы предоставляются в стандартных форматах Word и PowerPoint – Вы МОЖЕТЕ редактировать их, при необходимости – адаптировать тренинг под своих заказчиков, заменять любые элементы, добавлять свой собственный логотип – т. е. использовать материалы так, как считаете нужным в рамках очных обучающий проектах.

    Все материалы можно распечатать, добавить свой логотип, отредактировать, поменять описание кейсов или ролевых игр в связи со своей ситуацией и т. п.

    * Приобретая готовый тренинг однажды, Вы получаете право проводить его любое количество раз с любым количеством участников. Вы не платите никаких роялти или дополнительных взносов за повторное использование.

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 11:46 am on February 14, 2020 Permalink
    Tags: , , ,   

    Что произошло за 15 лет в обучении и развитии? 

    Что произошло в бизнесе обучения и развития сотрудников за прошлые 15 лет?

    С 2004 по 2019 год компания Towards Maturity изучала, что происходит в том, как компании обучают сотрудников.

    А именно, с какими сложностями встречаются профессионалы в области обучения, какие ожидания от бизнеса они осуществляют, каких результатов достигают.

    Вовлеченность и удовлетворенность

    • Мне стало интересно, ведь это и мой персональный стаж в области обучения и развития. Хотя до этого я несколько лет собирала на тренинги группы студентов и тренировалась на всех своих знакомых, именно в 2004 году я получила первую «официальную» работу тренинг-менеджера с записью в трудовой книжке. Потом вторую и третью, и после этого стала свободным консультантом. Поэтому, мое внимание не мог не привлечь отчет об исследовании того, что же поменялось на рынке за это время.

    Как проводилось исследование?

    Консультанты Towards Maturity в течение 15 лет опрашивали 50000 сотрудников индустрии обучения и развития в 55 странах и 30 секторах экономики.

    Респондентам задавали вопросы о том, как они видят состояние индустрии обучения и развития и собственную роль в бизнесе, например:

    «Какие именно тренинговые программы Вы предлагаете?»

    «Какие барьеры и вызовы стоят перед Вами?»

    «Что влияет на стратегию обучения и развития Вашей организации?»

    «Как Ваша стратегия обучения и развития влияет на организацию в целом?»

    Профессионалов сферы обучения и развития спрашивали об их текущей ситуации, их прогнозах, о цифрах, которыми они могли поделиться, о действиях, которые они собираются предпринимать, и о том, что уже было достигнуто.

    Итак, что произошло за 15 лет в обучении и развитии?

    1. Появились новые технологии и новые модели

    Например, в этот период времени появилась достаточно известная сейчас модель обучения 70-20-10.

    2. Повысились ожидания реального бизнеса от обучения и развития персонала

    Все больше руководителей бизнес-подразделений ожидают от обучения повышения качества работы, увеличения продуктивности, роста готовности сотрудников воспринимать изменения и даже снижения уровня текучести персонала.

    Теперь руководители знают, чего ожидать от обучения и развития, и ставят эти задачи перед профессионалами в тренинге.

    3. В основном, повышенные ожидания бизнеса удалось удовлетворить

    Например, за счет обучения и развития удалось повысить уровень удовлетворенности клиентов, продуктивность сотрудников, способность сотрудников менять продукты и процессы и гибко реагировать на изменения на рынке.

    4. Процессы обучения в компаниях стали более целостными.

    Если в 2004 году руководители по обучению, в основном, думали в терминах отдельных тренингов, то в 2019 их фокус – непрерывное обучение и создание самообучающейся организации.

    Как компании переходят к непрерывному обучению?

    Исследователи отметили 4 стадии в трансформации стратегии обучения и развития от отдельных тренингов к непрерывному обучению.

    1 стадия – тренинговые интервенции

    Компания проводит тренинги в те моменты, когда что-то идет не так. Обучение это коррекционное мероприятие, которое необходимо, когда мы видим разрыв между требуемым и реальным поведением сотрудников.

    2 стадия – планы и стратегии обучения и развития

    Компания планирует обучение и развитие сотрудников, исходя из их должностных обязанностей. Обучение становится более проактивным – мы учим людей, не дожидаясь момента, когда они сделают что-то не так.

    3 стадия – управление талантами и результатами

    Проводится регулярная оценка результатов сотрудников, сотрудники поддерживаются в саморазвитии, в том, чтобы участвовать в разнообразных программах, способных развить навыки, необходимые им для продвижения и достижения нового уровня.

    4 стадия – культура постоянного обучения, появление  самообучающейся организации

    Сотрудники обучаются как на тренингах, так и в процессе работы, за счет развивающих заданий и поддержки руководителя. Используется множество методов, поддерживающих обучение и позволяющих сотрудникам получить нужную информацию в нужный момент. Поддерживается инициатива сотрудников в обучении, фактически люди учатся по собственному желанию и все время.

    • Авторы исследования подтвердили, что чем дальше компания прошла по этому пути, тем выше бизнес-результаты от обучения. Например, об увеличении продуктивности благодаря обучению говорят 3% компаний, находящихся на первой стадии, и 35% компаний, находящихся на четвертой стадии.

    Какие барьеры возникают при создании самообучающейся организации?

    Профессионалы в области обучения и развития отметили такие сложности, мешающие быстрее пройти все стадии и превратить свою организацию в самообучающуюся:

    29% — Менеджеры по обучению и развитию перегружены текущей работой и имеют недостаточно ресурсов для ее выполнения

    29% — Сложно уговорить линейных руководителей выделить время на обучение

    25% — Недостаточно развиты технологии, например, недостаточная пропускная способность интернета

    24% — У линейных руководителей традиционные ожидания от того, как должен выглядеть тренинг

    21% — Недостаточно готовых материалов и контента, которым можно было бы заменить традиционное обучение

    21% — Высокая стоимость новых технологий

    20% — Нет поддержки высшего менеджмента

    19% — Новые технологии все время меняются

    18% — Недостаточно аналитических навыков для интерпретации данных о том, что работает, а что нет

    17% — Линейные менеджеры не стимулируют подчиненных к использованию новых форматов обучения

    17% — У линейных сотрудников нет навыка управлять своим собственным обучением.

    О каких именно новых форматах обучения мы говорим?

    Респонденты опроса отметили, что их компании инвестируют в следующие технологии и новые форматы обучения:

    93% — живые онлайн-семинары

    87% — eLearning

    82% — создание LMS – систем управления обучением

    74% — «рабочие помощники» – мини-инструкции и напоминалки для использования на рабочем месте

    70% — программы мобильного обучения

    64% — ресурсы, находящиеся в открытом доступе

    58% — корпоративные социальные сети

    58% — видео

    38% — онлайн-инструменты для выполнения задач

    35% — контент, генерируемый пользователями

    33% — массовые открытые онлайн-курсы

    30% — игры и симуляции

    29% — системы для управления компетенциями

    19% — платформы для продолжающегося обучения

    19% — курирование контента

    17% — приложения

    15% — дополненная реальность

    14% — хранение данных о всех пройденных программах сотрудника

    14% — искусственный интеллект

    13% — носимые устройства

    Как создать самообучающуюся организацию легче и быстрее?

    Поскольку показатели эффективности обучения намного выше у тех компаний, которые уже прошли трансформацию от разовых тренингов к созданию культуры постоянного обучения, исследователи советуют пройти этот путь как можно быстрее.

    Что может помочь в этом?

    • Внедряйте современные технологии и максимально используйте возможности каждой. Исследователи отметили, что количество применяемых технологий не так важно для развития самообучающейся организации. А вот уровень навыков в их применении критичен – в самообучающихся организациях команды специалистов по обучению были максимально продвинуты в применении технологий.
    • Включайте будущих обучаемых в создание программы, будь то программа живого тренинга или внедрение системы eLearning. Все хотят вовлечения участников, но почти никто не вовлекает их на этапе создания обучения. А ведь это помогает стать ближе к финальным пользователям, как в вопросах контента, так и в том, как его преподнести.
    • Сделайте обучение при помощи современных технологий легким. Например, если они используют систему управления обучением, сделайте, чтобы туда было просто войти, а если Вы подготовили базу знаний по частым вопросам – чтобы там было легко найти ответ на насущный вопрос.
    • Узнавайте, как сотрудники учатся уже сейчас. Исследователи отметили противоречие: специалисты по обучению считают, что люди не хотят учиться. А участники обучения уверены, что они готовы учиться, и даже могут активно искать знания, которые нужны им, и преподнесены в удобном формате. Узнавайте – как сотрудники получают знания сейчас? Может быть, это разговоры с менеджером, просмотр видео на youtube или чтение статей? Усильте эти способы обучения, преподнеся людям контент в удобном для них виде.
    • Поощряйте любое обучение. Хвалите и награждайте сотрудников за участие в любых обучающих программах, связанных с работой или нет. Включайте сотрудников в создание плана обучения для них самих.
    • Включайте руководителей в поддержку обучения и развития сотрудников. Для сотрудников, прошедших обучение, очень важна поддержка в том, как внедрить полученные знания. Попросите руководителей проводить беседу по внедрению после каждой программы, объясните им преимущества обучения для бизнеса, если новые знания и навыки внедряются на рабочем месте.
    • Создавайте атмосферу открытости новым идеям. Попросите руководителей быть открытыми идеям сотрудников. Например, если сотрудник после обучения выдвигает идею, которая кажется менеджеру нелепой, не следует сразу отвергать ее. Вместо этого можно поблагодарить сотрудника, озвучить возможные сложности, которые принесет внедрение, и попросить подумать над тем, как реализовать идею без них.
    • Обучайтесь постоянно сами. Участникам команды, занимающейся обучением и развитием, необходимо демонстрировать нужное поведение. В данном случае – постоянно обучаться самим – новым технологиям, методологии обучения, тому, что может повысить эффективность бизнеса.

    Источник исследования о трансформации обучения за прошедшие 15 лет — emeraldworks.com/research-and-reports/strategy/the-transformation-journey

    Выводы

    Итак, основным изменением в том, как устроено обучение и развитие в компаниях, стал переход от проведения отдельных тренинговых программ к созданию самообучающихся организаций.

    Внутренние команды специалистов в обучении и развитии помогают этому, внедряя максимум разных способов обучения, вовлекая самих обучаемых и их руководителей и поддерживая обучение везде и всегда. Когда эта трансформация происходит, результаты обучения улучшаются, и все показатели, которые обычно связывают с успешным обучением внутри компаний, становятся лучше.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Интенсив по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 2:06 pm on February 5, 2020 Permalink
    Tags:   

    Почему люди не делают то, что необходимо? 

    Разбираясь с источниками книги «Шесть дисциплин прорывного обучения», нашла вот такой очень полезный список.

    Если Вы ведете тренинги для руководителей, бывает ли так, что руководители-участники жалуются на то, что сотрудники не выполняют свою работу?

    Работает ли активное обучение? Проблемно-ориентированное обучение, самостоятельный поиск знания или лекции

    Или выполняют работу некачественно или не в срок, что тоже можно считать невыполнением?
    Теперь Вы можете провести подробную диагностику, найти причину и дать руководителю – участнику тренинга более точную рекомендацию.

    Итак —

    Почему сотрудники не делают то, что им необходимо делать?

    1. Они не знают, почему они должны это делать.
    2. Они не знают, как это делать.
    3. Они не знают, что от них ожидают.
    4. Они полагают, что ваш способ не сработает.
    5. Они полагают, что их вариант лучше.
    6. Они полагают, что есть что-то более важное.
    7. В выполнении работы нет никаких плюсов.
    8. Они думают, что они делают это.
    9. Они поощряются за невыполнение этого.
    10. Их наказывают за выполнение этого.
    11. Они предвидят отрицательные последствия выполнения этого.
    12. Для них нет отрицательных последствий при невыполнении задания.
    13. Препятствия лежат вне их контроля.
    14. У них нет нужных знаний и умений.
    15. У них есть личные проблемы.
    16. Никто не может это выполнить.

    *Источник – книга Ferdinand Fournies «Why employees don’t do what they’re supposed to do and what to do about it»

    Чем этот список может быть полезен тренеру?

    Один из вариантов — переделать этот список причин в вопросы, которые можно задать руководителю, у которого есть нерадивые сотрудники.

    Примерно так:

    1. Знают ли Ваши сотрудники, почему важно выполнить это задание?
    2. Знают ли они, как выполнить это задание?
    3. Точно ли им понятны все ожидания от них?
    4. Они верят в то, что этот способ выполнения задания сработает?
    5. Не считают ли они свой вариант более предпочтительным?
    6. Считают ли они какое-то другое задание более важным?
    7. Считают ли они, что выполнение задания принесет какие-либо выгоды им или компании?
    8. Считают ли они, что делают все правильно?
    9. Получают ли они выгоду от невыполнения этого?
    10. Получают ли они негативные последствия при выполнении этого?
    11. Опасаются ли они негативных последствий выполнения задания?
    12. Могут ли они не выполнить задание без негативных последствий для себя?
    13. Есть ли препятствия к выполнению задания, которые сотрудник не контролирует?
    14. Есть ли у сотрудника все необходимые знания и умения?
    15. Могут ли личные проблемы мешать сотруднику выполнять задание?
    16. Насколько выполнение задания вообще реально, может ли кто-либо это сделать?

    На тренинге для руководителей Вы можете попросить выйти добровольца, сотрудник которого не выполняет работу по неизвестной причине, и обсудить с ним эти вопросы. Это гарантированно подскажет руководителю варианты решений ситуации с этим сотрудником.

    Почему такой подход будет работать?

    Некоторые руководители говорят, что с сотрудником, который не выполняет необходимую работу, или выполняет ее не так, как нужно, или пропускает сроки, нужно просто прощаться.

    Вместе с тем, бывает так, что сотрудник подходит частично, не удается найти более подходящую альтернативу или даже так, что у руководителей нет полномочий уволить этого  сотрудника. Именно в этой ситуации и необходимы тренинги управленческих навыков.

    Кроме того, важно помнить, что замена сотрудников — меропрятие дорогостоящее, поиск, адаптация и обучение нового человека могут отнять много ресурсов.

    Поэтому, если возможно заменить все это разговором или серией разговоров, обязательно нужно сделать это — таким образом руководитель сэкономит силы и время, и в итоге получит сотрудника, выполняющего работу почти идеально.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 11:59 am on January 27, 2020 Permalink
    Tags: активное обучение, , ,   

    Работает ли активное обучение? 

    Когда тренеры максимально вовлекают участников, применяя кейсы, ролевые игры, модерацию и фасилитацию и все, что может помочь людям осваивать знания и навыки самостоятельно – это действительно помогает обучению?

    Или это просто развлечение, которое делает тренинг интереснее, но не имеет никакого отношения к результатам участников?

    На этот счет есть разные результаты исследований. Вот, например:

    Работает ли активное обучение? Проблемно-ориентированное обучение, самостоятельный поиск знания или лекции

    Данные в пользу того, что активное обучение не работает:

    Пол Кирчнер из Открытого Университета Нидерландов, Джон Свеллер из Университета Нового Южного Уэльса и Ричард Кларк из Университета Южной Калифорнии написали статью-обзор мнений и исследований в области директивного и недирективного обучения. Директивным авторы назвали способ обучения, когда необходимые концепции прямо и полностью объясняются участникам.

    Противоположностью директивному обучению авторы считают такие подходы:

    • discovery learning – обучение через открытие
    • конструктивизм – подход, ориентированный на самостоятельное создание знаний учениками
    • inquiry learning – обучение, основанное на задавании вопросов
    • experiental learning — обучение, основанное на опыте
    • проблемно-ориентированное обучение.

    Авторы приводят много исследований, которые косвенно могут говорить о том, что директивное обучение предпочтительнее.

    Например, они ссылаются на исследования долгосрочной памяти и на тот факт, что для переноса информации в долгосрочную память необходимы повторы. И предполагают, что активное обучение не дает возможность сделать необходимое количество повторов.

    • Другое исследование, которое цитируют авторы, говорит о том, что тест Дэвида Колба на стили обучения недостаточно валиден. И, исходя из этого, делают выводы, что и цикл обучения Колба бесполезен. Хотя индивидуальные стили и цикл обучения – разные темы, и необходимость в доработке и развитии одного не говорит о том, что мы не можем получить пользу от другого.
    • Согласно еще одному исследованию, после периода активного обучения группа студентов сдала тесты даже хуже, чем до обучения. Из этого автор делает вывод, что обучение с минимумом лекций фактически ухудшает знания. Но и этот результат тоже можно интерпретировать по-разному – например, сделать вывод, что после активного обучения необходимо время на интеграцию полученных знаний.

    Исследований, в которых прямо сравнивались бы результаты групп, одна из которых получала бы знания через лекции, а вторая – через активное обучение, я в этой статье не обнаружила.
    Ссылка на статью — tandfonline.com/doi/pdf/10.1207/s15326985ep4102_1

    Данные в пользу того, что активное обучение работает:

    Скотт Фриман и команда ученых из Университета Вашингтона и Университета штата Мэн провели аналогичный обзор мнений по поводу активного и лекционного обучения, но пришли к противоположному выводу.

    Активным обучением эта группа ученых называет «обучение через активные действия и обсуждение в классе», а пассивным обучением – «выслушивание лекций».

    Исследователи отобрали данные 642 экспериментов, в которых сравнивались результаты студентов, обучавшихся через активные действия и через лекции.

    После чего они дополнительно отсортировали часть исследований для получения более точных данных, например, убедились, что во всех отобранных исследованиях обе группы сдавали одинаковые объективные тесты, и что студенты учились у преподавателей одинакового уровня.

    В отличие от предыдущей группы, эти исследователи изучали именно эксперименты, где сравнивались результаты групп, обучавшихся в активном и пассивном режиме, а не просто связанные с этим вопросы, такие как долгосрочная память и стили обучения.

    По данным этих ученых, участники активного обучения  в результате более успешно сдавали тесты, получая более высокие баллы, и реже приходя к необходимости пересдачи.

    Ссылка на статью – pnas.org/content/111/23/8410

    Кто же прав, и что это значит для Вас?

    Почему две команды ученых пришли к таким разным результатам?

    Как можно понять, мое мнение в том, что вторая статья более объективна, а приведенные в ней исследования гораздо ближе поставленной задаче – сравнить эффективность лекционного и активного обучения.

    Вместе с этим, вполне возможно, что лекционное обучение эффективно для некоторой части студентов, например, для тех, кто пока совсем не обладает никакими знаниями по теме.

    Может быть, на разные результаты исследований повлиял и «эффект наблюдателя» – ученые, заранее уверенные в правильности собственной точки зрения, смогли найти подтверждения именно ей.

    Возможно, дело в том, что исследователи по-разному понимали «активное обучение», и во втором случае, активные методы все же включали в себя некоторое количество инструктирования.

    Я уверена в том, что для эффективного обучения важно разнообразие методов, которое, в том числе, может включать в себя лекции. Важно помнить, что даже цикл Колба включает в себя «теоретизирование», а методы тренинга – мини-лекции.

    Есть люди, которым важно получить конкретную рекомендацию, технику, прием или пример от тренера, и которые не будут чувствовать, что обучение было ценным, если там этого не было. Поэтому хуже тренинга, где совсем нет лекций, может быть только имитация тренинга, полностью состоящая из одних лекций.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Марафон по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 4:07 pm on January 18, 2020 Permalink  

    Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников — в чем разница? Почему именно вовлеченность важна? 

    В чем сходство и различие удовлетворенности и вовлеченности сотрудников

    Многие руководители считают, что это одно и то же. Тем не менее, это не так, и современные исследования показывают, что именно вовлеченность максимально важна для результатов.

    Вовлеченность и удовлетворенность

    Вот в чем основные отличия:

    — Удовлетворенный сотрудник ощущает счастье и позитивное эмоциональное состояние. Вовлеченный сотрудник «выкладывается» на работе.

    — Удовлетворенный сотрудник доволен возможностью уйти с работы без задержек. Вовлеченный – будет улыбаться клиентам, даже если они пришли за минуту до конца рабочего дня.

    — Удовлетворенный сотрудник считает свое рабочее место хорошим. Вовлеченный предпримет дополнительное усилие для того, чтобы решить стоящие перед ним задачи.

    — Удовлетворенный сотрудник доволен своей заработной платой. Вовлеченный – не уйдет, если ему предложат больше.

    Вовлеченные сотрудники берут на себя ответственность, заряжают энергией других, выступают «адвокатами бренда» для клиентов и партнеров, с радостью устраняют ошибки и недочеты, и работают на совесть, даже когда начальник не смотрит.

    Помогайте компаниям сделать больше сотрудников вовлеченными!

    Тренинг по теме —

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 1:36 pm on January 16, 2020 Permalink  

    Статистика о вовлеченности 

    Почему компаниям выгодно вкладываться в вовлеченность сотрудников? 

    Вот данные нескольких исследований на этот счет:

    Статистика о вовлеченности

    • Высоко вовлеченные сотрудники дают результат на 20-28% лучше тех, кто не вовлечен*. Например, это может означать на 20-28% больше продаж.
    • У акционерных компаний с высокой вовлеченностью на 9% быстрее растет стоимость акций*
    • При холодных звонках вовлеченные сотрудники делают на 35% меньше перерывов***
    • В компаниях с высокой вовлеченностью текучесть персонала меньше на 25%-61%*
    • Вовлеченные сотрудники пропускают работу на 37% реже – у них более чем на треть меньше дней разнообразного отсутствия**
    • В организациях здравоохранения у вовлеченных сотрудников на 41% меньше жалоб пациентов*
    • У вовлеченных сотрудников на 48% меньше нарушений безопасности

    *Источник – бизнес-консультант Torben Rick
    **Источник – компания Gallup
    ***Источник – компания Engage for Success

    Сможет ли один тренинг по вовлеченности решить все эти проблемы сразу?

    Тренинг не поменяет все за один день, но он даст возможность руководителям понять важность вовлеченности, узнать факторы, влияющие на нее, оценить себя, создать план повышения вовлеченности для их компаний и команд.

    Для долгосрочного повышения вовлеченности и получения всех сопутствующих результатов руководителям необходимо будет улучшать свои управленческие навыки, учиться вдохновлять, ставить вовлекающие задачи, давать правильную обратную связь, развивать сотрудников.

    А Вы как тренер и консультант сможете помочь им в этом.

    Тренинг по вовлеченности сможет стать первой ступенькой в общении с Вашими заказчиками. На основании информации, полученной на тренинге, Вы сами сможете построить дальнейший план работы с вовлеченностью.

    Тренинг по теме —

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 6:16 pm on September 10, 2019 Permalink
    Tags: тренинг вовлеченности, ,   

    Что делают вдохновляющие руководители? 14 подсказок для тренинга управленческих навыков 

    Как Вы знаете из одной из прошлых статей, стиль работы руководителя имеет огромное значение для вовлеченности сотрудников, снижения текучести, повышения готовности людей приложить дополнительное усилие.

    Согласно исследованиям, стиль влияния руководителя, максимально способствующий вовлеченности – вдохновение.

    Но что  именно делают вдохновляющие руководители?

    Техники мотивации, тренинг управленческие навыки

    Не можем же мы на тренинге по управленческим навыкам просто сказать «Вдохновляйте сотрудников!», не объяснив, как именно делать это.

    Как Вы знаете, я всегда за конкретику и максимально практические, приближенные к жизни рекомендации. За то, чтобы учить на тренингах только тому, что мы можем увидеть в реальной жизни.

    Поэтому я изучила несколько десятков исследований* стилей влияния руководителей и выписала все поведенческие признаки вдохновляющего стиля влияния руководителя. Вот что получается, если «отжать всю воду» и оставить только наблюдаемые поведенческие признаки.

    Итак, вот что делают вдохновляющие руководители:

    1. Говорят о ценностях и идеалах самого сотрудника.
    2. Связывают достижение той задачи, которую руководитель поставил перед сотрудником, и личные ценности, цели и задачи самого сотрудника.
    3. Описывают цели и задачи, которые ставят перед сотрудником, как важные, ценные, волнующие и способные привести к позитивным изменениям
    4. Руководители являются ролевой моделью, и сами демонстрируют необходимое поведение, требуемое от сотрудника.
    5. Они проявляют позитивные эмоции по отношению к выполняемым задачам, одновременно с этим, могут и предъявить логические аргументы, почему именно такой курс действий необходим.
    6. Они понимают и используют при постановке задач желание сотрудников чувствовать собственную значимость, совершить что-то важное, внести свой вклад в работу коллектива и просто улучшить окружающий мир.
    7. Вдохновляющие руководители создают видение будущего успеха – в деталях обсуждают с сотрудниками, как улучшится жизнь, когда необходимые задачи будут решены.
    8. Они делятся с сотрудниками видением будущего успеха разными способами и практически при каждой возможности.
    9. Они говорят эмоционально, демонстрируя свою собственную приверженность поставленным целям и задачам, показывают, что они сами искренне верят в них.
    10. Упоминают как прагматические и экономические выгоды выполнения задачи и достижения нового результата, так и ценностные, связанные с субъективными установками сотрудника.
    11. Они подтверждают со всей уверенностью, что сами верят в успех той идеи или плана, которые «продают» сотрудникам, и показывают свою собственную приверженность тому, чтобы довести работу до конца.
    12. Вдохновляющие руководители поощряют развитие сотрудников, ставят перед ними сложные и интересные задачи, для выполнения которых сотруднику необходимо будет приобрести новые навыки.
    13. Они готовы помочь сотрунику справиться с новой задачей, проведя коуч-сессию, небольшой индивидуальный тренинг или поделившись необходимой информацией.
    14. Они выражают уверенность в том, что сотрудник сможет справиться с поставленной задачей и преодолеть возникающие в процессе трудности.

    *Исследования: Gary Yukl and J. Bruce Tracey «Consequences of Influence Tactics Used With Subordinates, Peers, and the Boss», Gary Yukl, Angela Gordon and Tom Taber «A Hierarchical Taxonomy of Leadership Behavior: Integrating a Half Century of Behavior Research», Gary Yukl and Cecilia M. Falbe «Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward, and Lateral Influence Attempts» и другие.

    Чем могут помочь эти тактики?

    Безусловно, многие задачи могут быть выполнены и без вдохновляющего стиля поведения менеджера. Например, для того чтобы сотрудник просто соблюдал правила, может быть достаточно сослаться на приказ директора или просто сказать сотруднику, что нужно делать так и только так.

    Вместе с тем, применение вдохновляющего влияния поможет руководителям:

    — Добиться от сотрудника большей приверженности и желания сделать максимум, чтобы выполнить задачу.

    — Повысить вовлеченность и снизить текучесть.

    — Добиться от сотрудника желания повышать свою квалификацию, приобретать новые знания и умения, тем самым повышая ценность человеческого капитала компании.

    Что Вы можете сделать с этим как тренер:

    1. Вы можете обучить руководителей вдохновляющему стилю руководства. Например, проведите ролевые игры, в которых им необходимо будет вдохновить участников, играющих роль простых сотрудников на выполнение важной задачи или внедрение необходимого изменения.

    2. Вы можете потренировать с участниками тренингов для руководителей конкретные виды поведения вдохновляющего менеджера, например, распечатать поведения из списка выше на карточках и попросить продемонстрировать те, которые участники вытащат в рамках ролевой игры.

    3. Вы можете обсудить те задачи, на которые руководители никак не могут вдохновить сотрудников, и узнать, какие виды вдохновляющего поведения они пробовали применять, а какие нет.

    4. Наконец, Вы можете дать участникам Ваших тренингов для руководителей домашнее задание попробовать с их сотрудниками какой-то вид вдохновляющего поведения. Например, подчеркнуть связь рабочих задач сотрудника и его же личных целей. Или продемонстрировать свою собственную приверженность и уверенность в успешном завершении проекта, над которым они работают.

    Учите руководителей вдохновлять сотрудников, и Вы обязательно услышите слова благодарности и увидите, как повышается эффективность всего коллектива!

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 9:15 pm on August 21, 2019 Permalink
    Tags: , ,   

    Как мы получаем от других то, что нам нужно? 

    Как люди, умеющие влиять на окружающих и добиваться того, что им необходимо, делают это?

    Ученые из Университета Темпл и Университета Южного Уэльса решили досконально изучить этот вопрос.

    Техники влияния, тренинг влияния, тренинг управление персоналом

    До этого проводились исследования влияния, но они были основаны на теоретических моделях. В результате респонденты говорили, что упоминаемые тактики к ним не относятся, потому что в жизни они добиваются своего как-то совершенно по-другому.

    Поэтому в данном случае ученые решили изучить то, как влияние происходит в реальной жизни.

    Они проанализировали 165 отчетов менеджеров о ситуациях, когда тем удалось добиться нужных действий от коллег, подчиненных и руководителей. После статистического анализа ученые выявили 370 тактик влияния, принадлежащих к 14 различных категорий.

    И дополнительно просчитали, были ли конкретные тактики связаны с тем, на кого влияли менеджеры, и чего именно они добивались.

    Что именно было сделано?

    165 участников эксперимента учились в бизнес-школе неполное время и одновременно работали руководителями в различных компаниях.

    Их попросили написать эссе, описывающее ситуацию, когда у них получилось убедить начальника, подчиненного или коллегу сделать то, что было необходимо респондентам.

    Примеры целей участников исследования:

    — Добиться выполнения работы подчиненными.

    — Получить помощь в выполнении их собственной работы от коллег

    — Добиться от руководства повышения заработной платы, получения бонусов и привилегий, более удобного рабочего времени.

    — Инициировать изменения, например, поменять процессы работы всего коллектива или запустить новый проект.

    Ученые провели контент-анализ эссе, и выделили 370 индивидуальных тактик влияния. После этого был проведен факторный анализ, который позволил распределить эти тактики влияния на 14 категорий. После определения категорий 3 независимых оценщика дополнительно провели сортировку тактик влияния по категориям.

    Совпадение мнений оценщиков составило от 61% до 65%, что достаточно высоко, учитывая, что вероятность случайного попадания в одну из 14 категорий составляет всего 1/14, то есть, около 7%.

    Какие тактики влияния были выделены?

    Вот категории тактик влияния и примеры индивидуальных тактик, которые были выделены:

    1. Скрытое влияние – манипулирование

    — Выражали сомнение в способности оппонента выполнить нужное действие.

    — Демонстрировали псевдодемократическое поведение

    — Подчеркивали важность работы

    — Подчеркивали, что только оппонент может сделать эту работу

    — Льстили оппоненту

    — Выражали понимание проблем оппонента

    2. Негативные действия со стороны инициатора изменения

    — Критиковали оппонента

    — Замедляли свою собственную работу

    — Постоянно напоминали о своем запросе

    — Предупреждали, что не будут помогать со своей стороны

    — Предупреждали, что могут покинуть работу

    — Выражали гнев

    — Игнорировали оппонента

    3. Негативные тактики с участием администрации компании

    — Привлекали вышестоящего руководителю

    — Давали отрицательные оценки в процессе ассессмента персонала

    — Не предоставляли повышение заработной платы, когда это было возможно

    — Предупреждали о возможных негативных оценках на ассессменте

    — Предупреждали о лишении премии.

    4. Взаимный обмен

    — Предлагали шаги навстречу, если оппонент согласится на нужное действие

    — Предлагали компромиссное решение

    — Предлагали уступку со своей стороны

    — Предлагали помощь в выполнении работы

    — Напоминали об уступках, сделанных в прошлом

    5. Настойчивость

    — Многократно напоминали о необходимости нужного действия

    — Аргументировали его необходимость

    — Повторяли все предыдущие действия, направленные на получение нужного

    — Следовали за оппонентом и напоминали о нужном действии

    6. Обучение

    — Объясняли оппоненту, как правильно выполнить нужные действия

    — Демонстрировали правильные действия, проводили обучение

    7. Награда

    — Предлагали премию или повышение заработной платы за выполнение нужного действия

    — Хвалили на словах.

    — Предлагали другие бонусы и привилегии.

    8. Самопрезентация

    — Демонстрировали компетентность в предметной области

    — Сначала оказывали услугу оппоненту, потом просили о том, что им нужно

    — Ждали момента, когда оппонент будет в нужном настроении

    — Демонстрировали дружелюбие

    — Демонстрировали скромность

    9. Прямой запрос

    — Просто просили оппонента выполнить нужное действие.

    10. Заискивание

    — Показывали свою зависимость от оппонента

    — Говорили о том, как нужное действие важно для них самих

    11. Требование

    — Напоминали о правилах

    — Приказывали

    — Устанавливали дедлайн для выполнения

    — Говорили оппоненту, что действие необходимо сделать именно так, без вопросов и комментариев

    12. Рациональное влияние

    — Аргументировали, почему нужно сделать именно так, озвучивали все выгоды

    13. Убеждение при помощи данных

    — Собирали данные и статистику, почему нужно сделать именно так.

    14. Создание коалиций

    — Объединялись с коллегами в пользу предложенной инициативы

    — Заручались поддержкой руководителя

    — Находили поддержку подчиненных

    *Исследование – «Intraorganizational Influence Tactics: Explorations in Getting One’s Way» by David Kipnis, Stuart M. Schmidt, Ian Wilkinson, часть 1.

    Что Вы как тренер можете сделать с этими тактиками?

    Вы можете воспринимать их как подсказки для того чтобы научить участников Ваших тренингов убеждать коллег, начальников и починенных делать то, что необходимо этим участникам.

    Например:

    • Вы можете объединить людей в подгруппы, раздать им список тактик влияния и попросить придумать варианты того, как применить эти тактики в их собственной трудной ситуации.
    • Вы можете сделать карточки с тактиками влияния и на тренинге попросить людей вытянуть карту и придумать, как они могут применить выпавшую им тактику.
    • И Вы можете даже попробовать повторить проведенное исследование прямо на тренинге — дать людям задачу написать краткое описание ситуации, когда им удалось добиться того, что они хотели, и потом вместе проанализировать те тактики, которые при этом применялись.

    Вместе с тем, важно помнить, что тактики, связанные с давлением, способствуют потере мотивации и вовлеченности, о чем я писала в прошлой статье здесь — http://www.trainersworld.ru/?p=6276

    На мой взгляд, большое количество тактик, описанных в этом исследовании, относятся именно к давлению. Возможно, Вы могли бы обсудить на тренинге, как модифицировать эти тактики влияния, чтобы они не только помогали достичь результата, но и способствовали вдохновению, позитивному состоянию и вовлеченности подчиненных и коллег.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Противостояние манипуляциям»http://www.trainersworld.ru/?page_id=2862

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 4:38 pm on August 7, 2019 Permalink
    Tags:   

    Исследование вовлеченности, текучести и тактик управления 

    Слышали ли Вы фразу «Люди приходят на работу за зарплатой, а уходят от руководителя»?

    Неутомимые исследователи решили проверить, так ли это на самом деле.

    Ученые из Университета Аризоны, Университета Вирджинии, Университета Джорджии и Университета Маркетт в Милуоки решили проверить гипотезу о связи стиля влияния, применяемого менеджером при работе с сотрудником, и того, будет ли сотрудник вовлечен, и как долго будет работать.

    Как вовлекать сотрудников в период изменений? К тренингам мотивации, наставничества, управленческих навыков

    Вот что уже было известно о вовлеченности, стиле менеджмента и текучести на момент исследования:

    — Затраты на замену сотрудника составляют от 90% до 200% его годового оклада. Эти деньги необходимы на поиск, отбор и обучение нового сотрудника.
    (Исследование 1)

    — Помимо этого, смена сотрудников означает потерю знаний, снижение удовлетворенности клиентов, уменьшение числа потенциальных опытных менторов и наставников. (Исследование 2)

    — 42% из опрошенных 10,000 сотрудников подтвердили, что решили искать новую работу в связи со стилем общения непосредственного руководителя.
    (Исследование 3)

    Но как именно стиль руководителя влияет на решение сотрудника остаться в компании или покинуть ее?

    Ученые выделили два варианта стилей влияния менеджера на подчиненного:

    • Прессинг – требования, угрозы, претензии, постоянные напоминания о том, что нужно сделать работу и следовать корпоративным правилам поведения.
    • Вдохновение – озвучивание общих целей, понимание и использование для мотивации собственных целей и ценностей сотрудника.

    И провели исследование, чтобы установить связь между действиями руководителя, вовлеченностью сотрудников и тем, как долго сотруники оставались на одном рабочем месте.

    Предыдущие исследования были посвящены установлению связи непосредственно между поведением менеджера и текучестью. Прямой связи установлено не было – анализ данных показал, что связь между действиями менеджера и текучестью есть, но она сложная и, возможно, существуют другие факторы, участвующие в этой взаимосвязи.

    Поэтому в данном случае была поставлена гипотеза, что действия менеджеров влияют на текучесть через фактор эмоциональной вовлеченности.

    • Вовлеченность – ощущение сотрудником связи с компанией и ее целями, с работающими там людьми, готовность приложить дополнительное усилие, «включенность» в цели и задачи, которые необходимо решать на рабочем месте.

    Считается, что для высокой вовлеченности необходимы следующие условия:

    1 – Осмысленность – ощущение сотрудника, что его усилия направлены на достижение важного результата, а его действия по достижению целей, скорее всего, будут успешными.

    2 – Безопасность – ощущение сотрудника, что он может проявить себя без негативных последствий, что инициатива вознаграждается, а не преследуется, что ему доверяют, а сделанная ошибка может потребовать исправления, но не будет поводом для осуждения.

    3 – Достаточность ресурсов – ощущение сотрудника, что у него есть все, необходимое для работы, причем, для выполнения этой работы наилучшим образом.

    Поведение менеджера, выбор им тактики прессинга или вдохновения, конечно, влияет на эти три фактора.

    • Обсуждение с сотрудником его ценностей и целей, постановка амбициозных задач делают работу осмысленной. А давление и угрозы могут разрушать смысл, заставляя сотрудника задуматься, имеет ли для него смысл работа с такой атмосферой в принципе.
    • Конструктивное отношение к ошибкам и понимание, что они неизбежны, создают ощущение безопасности. В то время как прессинг со стороны менеджера разрушает ощущение безопасности и мотивирует сотрудников по возможности вообще избегать любых «лишних» действий, чтобы ни в коем случае не совершить ошибку.
    • Что касается достаточности ресурсов, то важно понимать, что многие виды деятельности, например, продажи или общение с клиентами, требуют эмоционального ресурса. Поэтому, руководитель, который вдохновляет, наделяет сотрудников ресурсами для выполнения работы и повышает вовлеченность, а руководитель, разрушающий эмоциональный ресурс – наоборот.

    Итак, как проводилось исследование?

    Для того чтобы проверить, влияют ли тактики менеджера на текучесть, и можно ли считать эмоциональную вовлеченность «фактором-посредником», исследователи сделали следующее:

    Были отобраны 126 сотрудников финансовой компании, все они относились к управленческому уровню и работали в сфере маркетинга.

    Исследование проводилось в течение примерно полутора лет, чтобы его этапы не оказывали влияния друг на друга, и чтобы была возможность оценить текучесть сотрудников за этот период.

    На первом этапе исследования сотрудники заполнили опрос о стилях влияния, которые применялись их руководителями.

    На втором этапе, примерно через 3 месяца, – опросник, измеряющий уровень вовлеченности в работу.

    На третьем этапе, еще примерно через год, были собраны данные о том, кто уволился по собственному желанию.

    Какие результаты были получены?

    Гипотеза подтвердилась – применение менеджерами тактики вдохновения имело позитивную связь с эмоциональной вовлеченностью, и снижало вероятность того, что сотрудник в течение года покинет компанию.

    Применение менеджером тактики давления имело отрицательную связь с уровнем эмоциональной вовлеченности и повышало вероятность ухода сотрудника из компании.

    По итогам исследования можно говорить о том, что сотрудники действительно покидают не столько работу, сколько руководителя.

    Подробнее о ходе проведения и результатах этого исследования можно прочитать здесь — journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1548051817709007

    Предыдущие исследования, которые я упоминала в начале статьи –

    Исследование 1 — There Are Significant Business Costs to Replacing Employees — americanprogress.org/wp-content/uploads/2012/11/CostofTurnover.pdf

    Исследование 2 — Turnover and Knowledge Loss: An Examination of the Differential Impact of Production Manager and Worker Turnover — onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/joms.12096

    Исследование 3 — Why people quit — businesstoday.in/magazine/trends/why-people-quit/story/1542.html

    Что это значит для Вас как тренера?

    Вы можете быть уверены, что обучение руководителей конструктивному взаимодействию с сотрудниками, эффективной обратной связи, мотивации персонала не просто полезно для улучшения общей атмосферы —  оно экономит деньги компании.

    Вы можете обратить внимание на конкретные поведенческие проявления менеджеров, упомянутые в статье – тактики влияния через давление или через вдохновение – и обучать руководителей применению позитивных тактик.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Модуль для тренинга «Эффективная обратная связь»http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 12:13 pm on July 24, 2019 Permalink
    Tags: , ,   

    Как вовлекать сотрудников в период изменений? 

    Как тренеру быть не только тем, кто обучает, но и тем, кто помогает компаниям реализовать необходимые изменения и достичь стратегических целей? Сегодня поделюсь с Вами исследованием, которое поможет ответить на этот вопрос.

    В постоянно меняющемся, неопределенном, сложном и многофакторном мире изменения происходят быстро, неожиданно, и предъявляют вызов способностям и приверженности сотрудников компаний.

    Для тренера это возможность – ведь именно в таких обстоятельствах он может быть не просто носителем знаний, но и «агентом изменений», помогающим компаниям достичь стратегических целей.

    Как вовлекать сотрудников в период изменений? К тренингам мотивации, наставничества, управленческих навыков

    Компания AON провела исследование того, какие факторы помогают сотрудникам пережить период изменений, сохраняя максимальную вовлеченность и работу на высоком уровне продуктивности. И что менеджмент компаний, в том числе, те, кто занимается стратегическим планированием обучения, может сделать для этого. Из результатов этого исследования Вы узнаете:

    — Почему вовлеченность сотрудников так важна особенно в процессе изменений?

    — Как разные варианты изменений влияют на вовлеченность?

    — Как меняется вовлеченность сотрудников до, во время и после изменения?

    — Какие факторы, обычно влияющие на вовлеченность, становятся менее значимыми, а важность каких повышается?

    — Что делать для того, чтобы сохранить и повысить вовлеченность сотрудников в период изменений?

    Итак —

    Что такое вовлеченность сотрудников, и почему она важна?

    Под вовлеченностью консультанты компании AON понимают эмоциональное состояние и поведенческие реакции сотрудника на все, окружающее его на его рабочем месте.

    Пример эмоционального состояния — чувство фокуса, мотивации и полной концентрации на рабочей задаче.

    Пример поведенческой реакции — готовность приложить дополнительные усилия для того чтобы получить необходимый результат.

    Вовлеченный сотрудник позитивно отзывается о своей организации, планирует продолжать работать в ней, прикладывает максимум усилий для выполнения поставленных задач.

    Можно выделить несколько уровней вовлеченности:

    1. Максимально вовлеченные сотрудники чувствуют сильную эмоциональную связь с миссией, видением и принципами, согласно которым действует организация. Они всегда прикладывают максимум сил для того чтобы выполнить поставленные перед ними задачи, улучшить существующие процессы, создать теплую атмосферу на рабочем месте.
    2. Умеренно вовлеченные сотрудники испытывают позитивное отношение к работе, которую выполняют. Они выполняют рабочие задачи, но не готовы прикладывать слишком много усилий.
    3. Пассивные сотрудники просто приходят на работу и делают то, что им говорят. Они отдают компании своё время, но не вкладывают сколько-нибудь страсти или энергии в свою работу. Они не являются источником инноваций в рабочих процессах или улучшенной атмосферы на работе.
    4. Активно «выключенные» сотрудники чувствуют острую неудовлетворенность. Они делают абсолютный минимум, который от них требуют, и даже разрушают атмосферу вокруг своим недовольством и готовностью морально поддержать возмущение и недовольство остальных.

    Что происходит с вовлеченностью в период изменений?

    Компания Aon провела несколько исследований вовлеченности сотрудников, в том числе, исследование в 2009 и 2010 годах, когда компаниям пришлось проводить реструктуризации, изменения в стратегии и даже поглощения и слияния из-за экономического кризиса.

    Что происходило в этот период с вовлеченностью сотрудников?

    Количество максимально вовлеченных сотрудников оставалось прежним. То есть, самые приверженные работе оставались таковыми и в период кризиса.

    Единственным исключением был персонал поглощаемых компаний – конечно, среди этих людей, количество максимально вовлеченных снижалось.

    А вот количество активно «выключенных» сотрудников резко возрастало, практически вне зависимости от того, какие именно изменения происходили.

    Оба эффекта надолго сохранялись во времени – количество максимально включенных и активно выключенных сотрудников возвращалось к норме лишь спустя 2-3 года.

    Какие факторы влияют на вовлеченность сотрудников?

    Исследование факторов вовлеченности показало, что в период изменений на вовлеченность сотрудников больше всего влияет следующее:

    1. Сотрудники принимают участие в принятии решений.
    2. Сотрудники видят возможности карьерного роста.
    3. Другие члены коллектива идут на уступки, чтобы помочь организации.
    4. Компания поощряет развитие сотрудников.
    5. Компания поддерживает двустороннее общение.

    Если изменений не происходит, то факторы вовлеченности такие:

    1. Сотрудники видят возможности карьерного роста.
    2. Сотрудники принимают участие в принятии решений.
    3. У них есть все необходимые ресурсы для выполнения работы.
    4. Компания поощряет развитие сотрудников.
    5. Компания обеспечивает обучение, необходимое для работы.

    Таким образом, во время изменений становятся особенно важны:

    — контроль – вовлечение сотрудника в принятие решений

    — карьера – понимание возможностей для продвижения

    — способности – поощрение компанией развития сотрудника.

    Еще один важный фактор – взаимосвязи – как с коллегами, поддерживающими изменения, так и с руководством – вовлекающим в двустороннюю коммуникацию.

    В зависимости от вида изменения, например, изменения стратегии,  реструктуризации или слияния или поглощения, могут быть важны следующие факторы:

    — Видимая поддержка высшего менеджмента компании.

    — Информирование о происходящем от высшего менеджмента компании.

    — Приверженность руководства развитию сотрудников, несмотря на кризис.

    — Надежность коллег, с которыми сотрудник работает в одной группе.

    Как подержать и повысить вовлеченность сотрудников в период изменений?

    Итак, в период изменений вовлеченность сотрудников может пострадать из-за неопределенности, неясных перспектив или ощущения потери связи с миссией компании, руководством и коллегами. Что авторы исследования рекомендуют сделать, чтобы поддержать вовлеченность?

    — Проанализируйте, какие аспекты именно того изменения, которое происходит у Вас, могут повлиять на вовлеченность.

    Например, если у вас происходит реструктуризация, сотрудникам, скорее всего, приходится брать на себя новые обязанности, выполнять новые роли. А возможно они не в курсе, найдется ли для них место в новой компании, не попадут ли они под сокращение.

    В этой ситуации особенно важно обучение необходимым навыкам и точное информирование сотрудников о том, что происходит, и чего им ожидать.

    — Измеряйте вовлеченность и факторы, влияющие на нее.

    Вы можете обратиться к услугам компании, занимающейся измерением вовлеченности, провести такую оценку сами или просто откровенно пообщаться с каждым из сотрудников. Важно понимать, что именно происходит с ними в период изменений, что вызывает беспокойство или ощущение чрезмерной загруженности, какие сложности или непонимания возникают.

    — Влияйте на факторы вовлеченности, о которых говорилось раньше.

    Например, такие как контроль – для того чтобы у сотрудников не появлялось чувство, что они не контролируют ничего в меняющейся ситуации, вы можете вовлекать их в принятие решений. Создавайте рабочие группы для обсуждения происходящего и презентации решений руководству.

    Или фактор карьеры – обсуждайте с сотрудниками, на какой карьерный путь они могут рассчитывать, и есть ли у них будущее в обновленной организации.

    Более подробно про исследование факторов вовлеченности и рекомендации для периода изменений Вы можете прочитать здесь — aon.com/attachments/human-capital-consulting/2013_Managing_Engagement_During_Times_of_Change_White_Paper.pdf

    Как применять результаты этого исследования, если Вы тренер?

    Вы можете применить все озвученные факторы, чтобы поддержать те изменения, за внедрение которых ответственны Вы. Это может касаться как больших стратегических изменений, так и внедрения новых моделей поведения, обучением которым Вы занимаетесь. Например:

    1. Четко определите, что именно Вам хотелось бы, чтобы сотрудники делали чаще, продолжали делать как раньше, перестали делать.
    2. Вовлеките высшее руководство компании в хотя бы видимую поддержку именно тех действий, которых Вы добиваетесь от сотрудников.
    3. Покажите каждому сотруднику перспективы его роста в вашей организации, обсудите с ним карьерные возможности, которые его ждут.
    4. Покажите, что, даже в период изменений, компания привержена росту сотрудников и готова инвестировать в обучение и развитие.
    5. Рассказывайте всем об успешных примерах внедрения происходящих изменений, например, в другом отделении той же компании, или в похожих компаниях.
    6. Регулярно информируйте сотрудников о тех изменениях, которые происходят, и о том, его им ждать.
    7. Рассказывайте позитивные примеры успешных коллег, у которых получилось найти свое место в новой ситуации или освоить нужные навыки.
    8. Обсуждайте, как люди, работающие в одной команде, могут поддержать друг друга при внедрении новых моделей поведения.
    9. Создайте рабочие группы с сотрудниками, чтобы обсудить с ними происходящие изменения и вовлечь их в процесс принятия решений.

    Тренинги по теме —

    «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    Связаться или задать вопрос:

     
c
compose new post
j
next post/next comment
k
previous post/previous comment
r
reply
e
edit
o
show/hide comments
t
go to top
l
go to login
h
show/hide help
shift + esc
cancel