Tagged: тренинг руководителей RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

  • Наталия Еремеева 10:58 am on July 13, 2022 Permalink
    Tags: тренинг руководителей, ,   

    Упражнение для тренинга по делегированию «Возьмите вот это» 

    Это упражнение поможет вовлечь участников и показать важность делегирования.

    Несмотря на «несерьезность» оно отлично показывает, как руководители часто работают с задачами. И к чему это приводит.

    Упражнение занимает всего 5 минут, и всегда на ура воспринимается участниками.

    Эффективное делегирование

    Для упражнения Вам потребуется доброволец на роль руководителя.

    Попросите этого человека выйти в центр зала.

    Всех остальных участников попросите взять со своего стола три любых предмета и тоже выйти в центр.

    Например, они могут взять фломастер, стакан воды и модерационную карточку. Или раздаточный материал, шарф и футляр для очков. В общем – что угодно. Не надо брать ценные вещи, хотя после упражнения всё будет возвращено им.

    Попросите участников встать рядом с руководителем.

    Им необходимо будет подойти к руководителю и отдать ему те вещи, которые они взяли.

    Отдавая вещь, надо сказать пару фраз о том, что это такое и зачем. Или задать вопрос. Например: «Босс, вот это фломастер, он нужен, чтобы рисовать на доске». Или «А вот это бутылочка с водой, я что-то не пойму, как открывается? Ну Вы подержите пока».

    Ждать своей очереди не обязательно, можно подойти и одновременно с кем-то другим. Кто отдаст все три вещи, может возвращаться на свое место и отдыхать.

    Если руководитель не берет вещи, скажите ему, что их обязательно надо взять.

    Руководитель забирает и держит в руках предметы, которые участники ему отдают. Ему нельзя класть их на стол, на пол или в карманы, нужно держать все в руках.

    • Естественно, после нескольких итераций руководитель будет не в состоянии взять какую-либо новую вещь. Он будет практически «жонглировать» ручками, тетрадками и карточками, пытаясь удержать все.

    Когда это случится, остановите упражнение, попросите всех забрать свои вещи и вернуться на свои места и проведите обсуждение.

    Спросите участников:

    • В какой момент стало понятно, что руководитель просто не сможет взять больше вещей?
    • Как себя чувствовал руководитель, когда, несмотря на это, к нему подходили и вручали ему что-то еще?
    • Как себя чувствовали «подчиненные», когда надо было вручить руководителю что-то еще?
    • В чем это может быть похоже на реальную работу руководителя?

    Это упражнение показывает, как руководители зачастую работают с задачами.

    Задач у них много, удержать «в руках» или в операционной памяти головного мозга их часто просто невозможно.

    Частично выручает возможность зафиксировать задачи – в блокноте, в файле или в системе управления задачами. Но без грамотного делегирования это не поможет. Фиксация задач — это как небольшой столик, на который руководитель может положить часть вещей, полученных от подчиненных. Но если они продолжат нагружать его, столик тоже быстро заполнится.

    После этого упражнения я уже более серьезно рассказываю о важности делегирования, о барьерах, мешающих нам делегировать, о правильной постановке задач и т. п.

    Это лишь небольшой элемент тренинга, забирайте весь материал здесь — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Тренинги по теме:

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Модуль тренинга «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 10:45 am on July 13, 2022 Permalink
    Tags: исследования, тренинг руководителей,   

    Исследование Gallup о важности делегирования 

    Сегодня поделюсь одним из исследований, которые подробно разбираю в своем готовом тренинге «Эффективное делегирование».

    Почему делегирование так важно?

    В Gallup провели длительное исследование того, как умение делегировать у первых лиц связано с результатами их компаний. И выяснили следующее

    Эффективное делегирование

    — Только у 1 из 4 основателей компаний хорошо развита способность делегировать.

    — У тех, кто хорошо делегирует, рост их компаний за три года был вдвое больше, чем у тех, кто не развил такой навык.

    — А прибыль за 2013 год у умеющих делегировать оказалась выше на 33%

    — И эти люди создали за три года примерно на ¼ больше рабочих мест.

    Помимо исследования результатов делегирования, в Gallup определились, какие поведенческие индикаторы отличают руководителей, успешных в делегировании.

    Определили, что руководители, умеющие делегировать:

    1. Понимают, что без делегирования не смогут справиться со всей работой

    2. Используют сильные стороны и стремления самих сотрудников при выборе задач.

    3. Помогают сотрудникам успешно решить новые задачи

    4. Позволяют людей самим организовать процесс работы

    5. Прислушиваются к идеям сотрудников о том, как сделать работу.

    6. Предоставляют конструктивную обратную связь без обвинений и перекладывания ответственности.

    Впрочем, это не единственный подход. На мой взгляд, он подойдет для подготовленных, мотивированных и ответственных сотрудников, которым можно просто передать задачу.

    Что делать с другими? Как работать с людьми, которые не обладают нужными навыками, не берут на себя ответственность и еще и сопротивляются каждой новой задаче? Об этом мы тоже говорим на тренинге.

    Тренинги по теме:

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 10:43 am on July 13, 2022 Permalink
    Tags: тренинг руководителей, ,   

    Упражнение «Спойте лучше» о том, как не надо ставить задачу сотрудникам 

    Это упражнение для тренинга «Эффективное делегирование» развеселит участников и покажет важность правильной постановки задачи.

    Для упражнения потребуется 5 минут и совсем не нужен никакой реквизит.

    Эффективное делегирование

    Спросите участников, у кого недавно был день рождения.

    — Есть ли в аудитории кто-то, у кого день рождения сегодня?

    — Есть ли кто-то, у кого день рождения был вчера?

    — Есть ли участник, у которого день рождения был позавчера?

    Найдите участника или участников, у которых день рождения был ближе всего к дню тренинга, и попросите их выйти в центр зала.

    Например, если в день тренинга никто не празднует день рождения, а вчера такой праздник был у двоих, попросите выйти этих двоих.

    Всю оставшуюся группу попросите спеть
    «С Днем Рождения тебя!» для этих людей.

    Можно выбрать лидера, который сможет продирижировать им, чтобы они легче начали петь. Но это не должны быть Вы.

    После того как участники споют, скажите им: «Спойте, пожалуйста, лучше!»

    Если они споют еще раз, снова скажите им: «Спойте, пожалуйста, лучше!»

    Если группа начнет возмущаться, спрашивать, как именно лучше, или замрет в недоумении, поблагодарите их и участников, у которых день рождения, попросите всех вернуться на свои места и обсудите упражнение.

    Спросите участников:

    1. Как они себя чувствуют, когда получают неясные инструкции типа «Спойте лучше»?
    2. Возможно ли по таким инструкциям действительно спеть лучше?
    3. Может ли это быть похоже на то, как они сами действуют, будучи руководителями?

    К сожалению, многие руководители, как ни странно, дают инструкции именно так.

    Например, говорят: «Нам надо повысить продажи!» или «Нам надо улучшить сервис». Или еще лучше – «То, что получилось, мне не нравится, но как надо, я тоже не скажу».

    После этого упражнения я рассказываю 8-ми шаговую последовательность постановки задачи, которая минимизирует ошибки подчиненных. И участники применяют ее к себе.

    Тренинги по теме:

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 1:16 pm on May 24, 2021 Permalink
    Tags: , тренинг руководителей,   

    Что такое миссия компании? Чем миссия отличается от видения и принципов? Примеры миссий компаний. 

    Что такое миссия компании? В одном из тренинговых сообществ недавно разгорелись споры не на шутку по этой теме.

    Поделюсь своим пониманием того, что такое миссия, которое я включила в готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала».

    Что такое миссия компании? Примеры миссий компаний.

    Что такое миссия, и зачем она нужна?

    Миссия – это краткая формулировка того, зачем существует Ваша компания, команда или Вы сами. Что Вы даете миру, и что останется после Вас.

    Миссия компании обычно формулируется первыми лицами компании на стратегических сессиях.

    Руководитель команды может сформулировать миссию своей команды вместе со своими людьми. И можно даже сформулировать личную миссию для себя самого.

    Миссия должна быть сформулирована достаточно конкретно. Миссия – это не про субъективные ощущения, а про реальные вещи, которые компания делает для своих клиентов.

    Миссия повышает вовлеченность, т. к. позволяет сотрудникам понять – зачем они здесь, в чем смысл их совместной деятельности.

    Она помогает сфокусироваться, найти правильное направление, и принимать правильные решения.

    Примеры миссий разных компаний:

    • «Организовать информацию в мире, и сделать ее доступной для всех и полезной» (Google)
    • «Сделать лучше наше общество через образование и исследования на самом высшем международном уровне» (Университет Кембриджа)
    • «Распространять идеи» (Ted – компания по организации конференций).
    • Создавать автомобили, которые будут символом итальянской роскоши во всем мире, и будут побеждать как на гоночной трассе, так и в жизни. (Ferrari).
    • «Взаимосвязанное общество, в котором каждый человек или компания могут достигнуть своего полного потенциала» (Ericsson – производитель мобильных телефонов).
    • «Мы бережем землю и служим людям». (Forest Service – американская служба по сохранению лесов).

    Миссия должна быть конкретной, но не настолько конкретной, чтобы, например, содержать годовые цели. Она, как правило, не меняется в процессе работы компании, хотя могут слегка изменяться формулировки.

    Что такое видение, и чем оно отличается от миссии?

    Видение – это понимание того, куда мы хотим прийти. Через год, через 5 лет, через 10 лет, и так далее.

    Можно сказать, что видение — это то, как мы увидим, что наша миссия выполняется.

    Видение более конкретно, чем миссия, и, конечно, оно меняется. Что-то может измениться во внешнем мире, и нам придется поменять наше видение. Но, скорее всего, не сильно, потому что, все-таки, видение связано с миссией, с тем, куда мы движемся, и чего хотим.

    Вот примеры видения компаний, миссии которых были упомянуты выше:

    Компания Миссия Видение
    Google «Организовать информацию в мире, и сделать ее доступной для всех и полезной» «Вся информация в мире доступна в один клик».
    Университет Кембриджа «Сделать лучше наше общество через образование и исследования на самом высшем международном уровне»  видение математического департамента –

    «Создать модель математического образования, которая будет демонстрировать силу и красоту математики, будет вовлекать и стимулировать студентов и распространится по всему миру».

    Ted – компания по организации конференций «Распространять идеи» «Мы видим, как наши идеи меняют отношение людей к жизни, саму их жизнь, и весь мир».
    Ferrari «Создавать автомобили, которые будут символом итальянской роскоши во всем мире, и будут побеждать как на гоночной трассе, так и в жизни». «Мы признаны во всем мире как те, кто заставляет людей мечтать».
    Forest Service – американская служба по сохранению лесов. «Мы бережем землю и служим людям». «Мы являемся международно признанным лидером в охране лесов».

    Руководитель команды тоже может создать видение для своей команды.

    Например, можно сформулировать, где команда хотела бы быть через год. Что хотелось бы, чтобы изменилось в жизни команды и каждого из участников? Что хотелось бы приобрести для более качественной работы? Какое обучение пройти? Как сделать жизнь каждого члена команды более комфортной? Как развиться в личном и профессиональном плане, возможно, заняв какие-то более интересные и прибыльные должности?

    Что такое принципы или ожидания от сотрудников?

    Принципы или ожидания – это ответ на вопрос «КАК?» – как мы можем и не можем действовать в процессе достижения своего видения.

    Ожидания внутри команды – это то, что руководитель всегда ждет от своих людей, то, что реально важно для всех членов команды, то, без чего этот руководитель вообще не будет работать с человеком.

    • Например, известно, что у Стива Джобса было ожидание, что люди будут стремиться к совершенству в работе, будут стараться делать лучшее, что они могут. Бывшие сотрудники часто вспоминают, что Стив был «токсичным руководителем», очень требовательным, всегда способным найти недостатки в работе своих подчиненных, практически всегда недовольным. С ним могли комфортно работать только люди с такой же установкой на совершенство. Если для человека были важны спокойствие и комфорт на рабочем месте, или баланс работы и жизни, в команде Стива Джобса он не удерживался надолго.

    Ожидания связаны с миссией и видением, и просто с предпочтениями руководителя.

    Примеры ожиданий:

    • Всегда говорить правду, лучше быть откровенным, даже если это обидит кого-то.
    • Быть дипломатичным и поддерживать позитивную атмосферу.
    • Всегда выполнять то, что обещал.
    • Всегда действовать точно, например, точно вовремя приходить на встречи, давать точные ответы.
    • Бескомпромиссно относиться к безопасности, если где-то есть намек на нарушение безопасности – сообщить ответственному лицу, руководителю, всем, кому можно, чтобы как можно быстрее устранить проблему.
    • Всегда действовать из интересов клиентов.
    • Стремиться к совершенству и делать свою работу идеальным образом, чего бы это ни стоило.
    • Поддерживать гармоничную атмосферу в рабочем коллективе: хорошее настроение и отношения друг с другом важнее всего, ведь лучше всего работают счастливые люди.

    Как можно увидеть, принципы-ожидания могут противоречить друг другу.

    Например, может быть ожидание, что сотрудник будет отдаваться работе 24/7. И может быть ожидание, что сотрудник будет поддерживать баланс работы и внерабочей жизни, чтобы всегда находиться в здоровом и ресурсном состоянии. Оба ожидания понятны, но следовать им одновременно будет сложно.

    Может быть ожидание, что сотрудник всегда говорит правду и всю правду, всегда делится сомнениями, возражениями, идеями. И может быть ожидание, что сотрудник очень дипломатичен и вежлив, обходит острые углы и ставит психологический комфорт в команде превыше всего. И то и другое имеет смысл, но эти ожидания не слишком совместимы.

    Поэтому руководителю важно подойти к формулированию принципов или ожиданий серьезно. Необходимо выбрать 5-7 ожиданий, действительно важных в работе.  И обязательно довести ожидания до сотрудников.

    Что тренер может сделать с миссией, видением и принципами?

    1. Если Вы как тренер работаете с руководителями высшего звена — можно помочь им сформулировать все вышеперечисленное для их компаний.
    2. Если Ваша аудитория — руководители среднего звена — можно сформулировать миссию, видение и принципы для их команд.
    3. Можно воспользоваться моим материалом «Управление вовлеченностью персонала», чтобы помочь руководителям внедрить этот и другие инструменты повышения вовлеченности.

    Тренинг по теме —

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 7:34 pm on September 24, 2020 Permalink
    Tags: , , тренинг руководителей   

    Видеофрагменты для тренинга по развитию сотрудников 

    Вот несколько видофрагментов, которые можно применить в тренинге «Развитие сотрудников через коучинг»:

    1. «Галя, сделайте мне кофе» — смешной видеоэпизод о постановке цели.

    Это видео можно показывать как пример неудачной постановки цели, не учитывающей того, как именно должен быть предоставлен итог работы.

    А кроме этого — в видео показана неправильная работа руководителя с «жесткими навыками». Если бы этот руководитель действовал по модели развития сотрудника, которому не хватает жестких навыков, такой ситуации не произошло бы.


    2. «Найджел рассказывает о своем прошлом» — пример роли ментора

    В этом видео Найджел — персонаж, к которому обращается главная героиня — выступает в роли наставника и ментора. Ментор — человек, к которому сотрудник обращается по разным вопросам, включая личные. Ментор обладает личным авторитетом и может дать подсказки по ситуациям, которые «тормозят» сотрудника.

    А в тренинге по развитию сотрудников мы разбираем разные роли руководителя, занимающегося развитием персонала — лидер, ментор, тренер и коуч — и то, когда уместны разные роли.


    3. «Парень, ты попал» — пример роли тренера

    Еще один эпизод, который поможет продемонстрировать роли руководителя, развивающего сотрудников.

    На этот раз мы видим пример роли тренера.


    4. «Последний из Магикян» — искусное управление беседой вопросами.

    Я уже публиковала это видео, но в обучении коучингу руководителей без него просто не обойтись.

    Это идеальный пример того, как помочь человеку решить проблему, не навязывая своего мнения, а только задавая вопросы.

    Больше полезностей — в моем готовом тренинге «Развитие сотрудников через коучинг».

    Тренинг по теме —

    Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 8:37 pm on March 1, 2018 Permalink
    Tags: , , тренинг руководителей,   

    [Видео для тренинга] Как передается информация от руководителей к подчиненным 

    Этот видеофрагмент позволит Вам проиллюстрировать то, как передается информация от руководителей к подчиненным.

    * Источник видео — фильм «Любовь в большом городе».

    Поставив задачу один раз, руководители думают, что  их сотрудники все запомнили и готовы действовать.

    На самом деле, информация искажается, особенно, если «проходит через несколько рук».

    Вы можете обсудить с участниками тренинга, как избежать таких потерь понимания.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 5:40 pm on December 28, 2017 Permalink
    Tags: , , , , , , тренинг руководителей, , ,   

    [Видео для тренинга] видеоэпизод для тренинга по обратной связи 

    Этот видеоэпизод я показываю в тренингах для руководителей как пример не очень качественной обратной связи.

    Один из игроков в покер — Краков — теряет чувство перспективы в игре, поддавшись собственному гневу. Его коуч Венди пытается сказать ему об этом, но ее слова остаются неуслышанными.

    Венди делает в этом видеоэпизоде все те же ошибки, которые делают руководители, критикуя сотрудников. И практически добивается того, чтобы Краков отреагировал так, как он отреагировал.

    Несмотря на то, что ситуация не из мира бизнеса, этот эпизод дает отличный повод обсудить с участниками тренинга то, каким образом критиковать людей, чтобы они менялись в результате этой критики, и как не вести себя при выдаче обратной связи ни в коем случае.

    Подробнее — Модуль для тренинга «Как руководителю давать обратную связь?»

    Тренинги по теме-

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    и Модуль для тренинга «Как руководителю давать обратную связь?»http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

    Связаться или задать вопрос:

     
c
compose new post
j
next post/next comment
k
previous post/previous comment
r
reply
e
edit
o
show/hide comments
t
go to top
l
go to login
h
show/hide help
shift + esc
cancel