Tagged: тренинг вовлеченности RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

  • Наталия Еремеева 12:45 pm on June 1, 2022 Permalink
    Tags: тренинг вовлеченности, тренинг управление конфликтом,   

    Программы Wellness для сотрудников – что работает, а что нет? 

    Многие компании сейчас сосредоточены на том, чтобы улучшить самочувствие, ментальное здоровье и счастье сотрудников.

    Эпидемии, рыночные сдвиги и военные конфликты не добавили людям психологического здоровья.

    Повысилось как употребление антидепрессантов, так и субъективное ощущение тревоги, стресса, неспособности справляться со своей жизнью.

    Версия рисунка 1

    Интересно, что ситуация примерно одинакова в западном обществе и у нас.

    На работе повышенные психологические нагрузки приводят к профессиональному выгоранию. Если другие симптомы можно игнорировать или относить к личной жизни каждого, то выгорание не проигнорируешь.

    • Профессиональное выгорание – состояние эмоционального, физического и интеллектуального истощения. Выгорание возникает вследствие длительного стресса или несоответствия требований и имеющихся ресурсов. Характерные признаки выгорания — потеря смысла, профессиональный цинизм, непроходящая усталость и ощущение собственного бессилия.

    Многие компании предпринимают меры по повышению психологического здоровья сотрудников. К сожалению, большинство этих мер не приносят желаемого результата.

    Что именно делают компании?

    • Организуют уроки по медитации и йоге
    • Спонсируют фитнес
    • Внедряют геймификацию
    • Кормят сотрудников обедами
    • Подключают к приложениям для анализа настроения
    • Оплачивают медицинскую страховку
    • Создают нестандартный интерьер в офисе
    • Приглашают поваров для кулинарных мастер-классов

    Почему все это не работает?

    Исследование более 30 000 сотрудников показало – внедрение программ Wellness – психологического здоровья персонала – не привело к снижению признаков выгорания. После внедрения такой программы не улучшились ни уровень текучести, ни количество пропущенных дней, ни результаты работы*.

    *Исследование «Effect of a Workplace Wellness Program on Employee Health and Economic Outcomes: A Randomized Clinical Trial» Zirui Song — Harvard Medical School, Katherine Baicker — University of Chicago.

    Интервью сотрудников в других исследованиях наводят на мысль, что это может быть связано с поверхностным подходом подобных программ.

    Когда людей спрашивают о причинах выгорания, они говорят о факторах, связанных с культурой компании, с тем, как организована работа и как к ним относится начальник.

    Люди называют такие причины выгорания:

    • Отсутствие автономии и контроля
    • Отсутствие поддержки
    • Несправедливость
    • Завышенные требования
    • Высокая загрузка
    • Изменения
    • Отсутствие чувства принадлежности к коллективу
    • Токсичное поведение руководителя и коллег**

    **Исследование «A systematic review including meta-analysis of work environment and burnout symptoms» Gunnar Aronsson и исследование McKinsey Health Institute

    Главный фактор выгорания – токсичное поведение руководителя

    Согласно исследованию McKinsey Health Institute самый часто упоминаемый фактор – токсичное поведение руководителя и коллег.

    • Токсичное поведение – слова и действия, которые заставляют сотрудника почувствовать собственную никчемность, унижение или небезопасность. Например, исключение его из коллектива, саботаж его действий, высмеивание, снисходительное отношение к его идеям или грубая критика при свидетелях.

    Сотрудники в коллективах, где принято токсичное поведение, в восемь раз чаще демонстрируют признаки выгорания.

    Кроме того, токсичная корпоративная культура показывает высокий уровень статистической корреляции с желанием людей поменять работу и с реальным уровнем текучести.

    Очевидно, что эту проблему не решить приложением или интерьером офиса, правда?

    Что же делать?

    Если мы хотим, чтобы люди сохраняли психологическое здоровье, необходимо уделять внимание атмосфере в коллективе.

    Идеальный вариант — когда поддержка команды становится противоядием против волатильности окружающей среды.

    И важнейший фактор – поведение руководителя. То, как он общается, относится к сотрудникам и «задает тон», показывая, что можно, а что нельзя.

    Поэтому важно обучать руководителей навыкам, которые позволят избежать токсичного поведения самому и создать психологическую безопасность в коллективе.

    А именно:

    базовым управленческим навыкам

    умению вовлекать людей

    эффективной мотивации

    — основам конфликтологии

    — умению давать точную обратную связь, которая приведет к изменениям, а не к обиде сотрудников.

    Управленческие тренинги сейчас будут гораздо полезнее, чем развлекательные мастер-классы или яркий офис.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Модуль для тренинга  «Эффективная обратная связь» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

    Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 7:15 pm on April 11, 2022 Permalink
    Tags: тренинг вовлеченности   

    Секретный ингредиент, который поможет обучению, взаимопомощи сотрудников, решению проблем 

    В период неопределенности, компании вкладываются в удержание и вовлеченность сотрудников и нематериальную мотивацию. И стараются поддержать позитивную атмосферу у себя в коллективе.

    Важный фактор сейчас – психологическая безопасность.

    Людям в нынешней ситуации и так достаточно небезопасно вовне. Поэтому, важно создание безопасности, в том числе, психологической, внутри коллектива.

    Что такое психологическая безопасность?

    Версия рисунка 1

    • Это уверенность сотрудника в том, что он не будет наказан или унижен за высказывание своего мнения, идей, за беспокойство или задавание вопросов.
    • Это возможность проявить себя без негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры.
    • Это вера внутри команды в то, что в этой команде можно рисковать и быть уязвимыми.

    Какие выгоды дает психологическая безопасность?

    1 — Психологическая безопасность необходима для обучения

    В процессе обучения тому, кто учится, приходится совершать множество некомфортных действий. Например:

    • Задавать «глупые вопросы»
    • Делиться непроверенной информацией
    • Уточнять, все ли правильно поняли
    • Делать то, что не получается

    Очевидно, что, если сотрудников наказывают или высмеивают за ошибки, они просто не будут делать ничего из этого. Или будут, но очень редко и неохотно. В результате обучение в компании фактически остановится. Навыки, полученные в безопасной атмосфере на тренингах, просто не будут переноситься в реальную жизнь. Знакомая картина, правда?

    2 — Психологическая безопасность побуждает сотрудников делиться информацией

    Многие руководители жаловались мне, что сотрудники не делятся имеющейся у них информацией, не помогают другим, не подсказывают новичкам, как лучше сделать.

    Можно написать регламент по передаче основной информации, но нельзя заставить людей делиться тем, что знают только они.

    Согласно исследованиям, именно психологическая безопасность способствует тому, чтобы люди делились друг с другом. Если сотрудники чувствуют себя в безопасности, они могут:

    • Просить о помощи
    • Запрашивать обратную связь
    • Признавать ошибки
    • Не бояться показаться некомпетентными

    Когда кто-то проявляет таким образом свою уязвимость, это стимулирует взаимопомощь и реальный обмен знаниями. Если этого не происходит, сотрудники на встречах обсуждают то, что и так всем известно.  А эксклюзивная информация не озвучивается.

    3 — Психологическая безопасность позволяет руководителям вовремя узнавать о проблемах

    Исследования показывают, что психологическая безопасность влияет на то, делятся ли сотрудники информацией о проблемах с непосредственным руководителем.

    Если говорить о проблемах небезопасно, в компании создается климат молчания. Климат молчания – состояние группы, когда все уверены, что озвучивать свои беспокойства — бесполезно и опасно.

    В отличие от климата молчания, в состоянии психологической безопасности сотрудники могут:

    • Сообщать о проблемах в момент их возникновения
    • Не дожидаться последствий
    • Не ждать, пока руководитель сам обнаружит возникшие сложности
    • Приходить не только с проблемами, но и с вариантами их решения

    8 факторов создания психологической безопасности в коллективе

    Вот действия руководителя, которые помогают создать безопасность в коллективе:

    • Включение всех: отсутствие дискриминации по возрасту, полу, национальности, жизненному багажу.
    • Готовность простить ошибки, которые сотрудник сам готов исправить.
    • Корректная коммуникация без обесценивания, ярлыков, унижения, переноса ошибки сотрудника на его личность.
    • Внимание к предложениям и идеям сотрудников.
    • Поощрение людей, которые сообщают о важных проблемах.
    • Задачи для сотрудников, поставленные в терминах действий самих сотрудников. Например, не «отсутствие жалоб клиентов», а «соблюдение нашего стандарта».
    • Индивидуальные развивающие встречи руководителя с сотрудниками
    • Благодарность к сотрудникам, которые проявили уязвимость. Например, признались, что не знают чего-либо.

    Что Вы как тренер можете сделать, чтобы помочь обеспечить психологическую безопасность на работе?

    1. Вы можете обучить руководителей давать качественную обратную связь, так, чтобы не обидеть сотрудника, а помочь ему измениться.
    2. Проведите фасилитационную сессию о том, как членам команды лучше делиться информацией, запрашивать помощь и помогать другим.
    3. Обсудите, как относиться к ошибкам, что делать, если ошибку допустил кто-то из команды.
    4. Не избегайте конфликтов. Лучше используйте знания по конфликтологии, чтобы помочь сторонам конфликта договориться эффективнее.
    5. Обучайте руководителей коучинговому стилю менеджмента – это поможет им наладить контакт с сотрудниками и обратную связь.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Модуль для тренинга  «Эффективная обратная связь» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

    Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 2:01 pm on July 7, 2021 Permalink
    Tags: , тренинг вовлеченности   

    Чему еще учить сотрудников? 56 навыков будущего от компании McKinsey 

    Какие навыки сотрудников будут востребованы в будущем? Чему учить людей, чтобы они оказались нужны в изменяющемся мире?

    Исследователи компании McKinsey провели опрос среди 18,000 респондентов в 15 странах. Участников опроса спросили о том, какие навыки становятся более, а какие менее востребованы.

    Итогом стало описание 56 навыков, которые можно объединить в 4 большие категории и в 13 групп:

    Фокус на будущее

    *Источник — mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work

    Все навыки относятся к сложным междисциплинарным «мягким навыкам».

    Это связано с тем, что в меняющемся мире людям приходится часто менять профессию, а простые навыки уже не дают преимущества.

    Итак —

    1 Категория — Когнитивные навыки

    1 группа — Критическое мышление

    • Структурированное решение проблем
    • Логическое аргументирование
    • Преодоление когнитивных искажений
    • Поиск информации

    2 группа — Планирование и организация работы

    • Разработка плана действий
    • Управление временем и приоритезация
    • Гибкое мышление
    • Способность обучаться

    3 группа — Коммуникация*

    • Сторителлинг и публичные выступления
    • Задавание правильных вопросов
    • Правильное формулирование сообщений
    • Активное слушание

    4 группа — Ментальная гибкость

    • Креативность и воображение
    • Транслирование знаний в разные контексты
    • Понимание другой перспективы
    • Умение адаптироваться

    2 Категория — Межличностные навыки

    5 группа — Мобилизация команды

    • Умение быть ролевой моделью
    • Переговоры Выиграть-Выиграть
    • Создание вдохновляющего видения
    • Понимание всей организации

    6 группа — Развитие отношений

    • Эмпатия
    • Развитие доверия
    • Скромность
    • Коммуникабельность

    7 группа — Эффективная работа в команде

    3 Категория — Управление собой

    8 группа — Осознанность и понимание себя

    • Понимание своих эмоций и триггеров
    • Самоконтроль и саморегуляция
    • Понимание своих сильных сторон
    • Порядочность
    • Самомотивация
    • Уверенность в себе

    9 группа — Предпринимательское мышление

    • Смелость и готовность к риску
    • Внедрение изменений и инноваций
    • Энергия, вовлеченность и оптимизм
    • Противостояние ортодоксальному мышлению

    10 группа — Достижение целей

    4 Категория — Цифровые навыки

    11 группа — Свободная навигация в цифровом мире

    • Цифровая грамотность
    • Цифровое обучение
    • Цифровая коллаборация
    • Цифровая этика

    12 группа — Разработка и применение программного обеспечения

    • Понимание процесса разработки
    • Анализ данных и статистика
    • Компьютерное и алгоритмическое мышление

    13 группа — Понимание цифровых систем

    • Грамотность при работе с данными
    • Умные системы
    • Информационная безопасность
    • Внедрение технологий

    *Интересно, что коммуникация относится к когнитивным навыкам, а не к межличностным. Вероятно, здесь имеется в виду интеллектуальная часть коммуникации — создание сообщения, понимание позиции собеседника и т. п. А установление контакта и эмоции — уже к межличностным навыкам.

    Какие навыки помогают на рынке труда уже сейчас?

    Исследователи McKinsey ответили и на этот вопрос. Вероятность быть трудоустроенным, сохранить работу или найти новую связана с такими навыками как адаптивность и способность действовать в неопределенности.

    А вот доход связан с уверенностью в себе и умением разрабатывать план действий.

    Удовлетворенность работой связана с умением работать в ситуации неопределенности, уверенностью в себе и самомотивацией.

    Что Вы можете сделать с этим как тренер?

    1. Вы можете включить какие-то из навыков будущего в те тренинги, которые ведете. Это может быть полноценный тренинг, например, по критическому мышлению. Или отдельный блок, например, по предпринимательскому мышлению, в тренинг для руководителей.
    2. Вы можете использовать этот список навыков для диагностики. Пообщайтесь с тем, кто уже является Вашим клиентом. Это может быть заказчик тренингов для внешнего тренера, а для внутреннего — линейный руководитель. Спросите, какими навыками из перечисленных владеют его люди. А в развитии каких еще есть потребность. Вы обязательно найдете идеи для продолжения сотрудничества и разработки новых тренингов.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Принятие решений в ситуации неопределенности»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6972

    Готовый тренинг «Фокус на будущее — тренды, прогнозы и стратегическое мышление»http://www.trainersworld.ru/?p=7103

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 4:52 pm on June 2, 2021 Permalink
    Tags: , тренинг вовлеченности, , , ,   

    [Упражнение для тренинга] На что Вас не надо мотивировать? 

    Сегодня поделюсь упражнением из тренинга «Мотивация персонала — как пробудить в людях желание работать».

    Это упражнение поможет участникам увидеть, какие факторы запускают их внутреннюю мотивацию.

    Внутренняя мотивация

    Многие руководители делают упор на материальную мотивацию. Премии, бонусы или их отсутствие.

    Об этом есть хорошая история.

    • Возле дома одного пожилого человека целыми днями резвилась детвора. Было так шумно, что старик не знал, куда деваться от головной боли. Наконец он придумал способ, как отучить детей шуметь под его окнами.

      Он позвал их и сказал, что очень любит слушать детский смех, поэтому он будет давать им по три монеты каждый день, если они будут приходить к его дому и шуметь, как можно громче.


      Дети с радостью вопили под окнами старика целыми днями и под вечер получали свою награду.

      Через неделю он снова позвал ребят и сказал, что, к сожалению, теперь он сможет давать им только по две монеты в день. Дети продолжали приходить, но уже менее охотно.
      Когда на третью неделю, старик сказал им, что будет давать по монете в день, дети рассердились и сказали, что больше не придут играть под его окна совсем. Так мудрый человек наконец-то добился тишины и покоя.

    Исследования показывают, что в реальной жизни с материальной мотивацией все так же, как в этой истории.

    При чрезмерном акценте на вознаграждении сотрудники концентрируются на собственной выгоде и забывают смысл самой работы.  Кроме того, люди быстро привыкают к вознаграждению, и уже не радуются ему. Наоборот — они обращают внимание, если вознаграждение не поступит.

    Я не призываю меньше платить сотрудникам, лучше обращать внимание и на внешнюю и на внутреннюю мотивацию.

    Вот один из способов донести эту мысль до руководителей-участников тренинга.

    Попросите участников тренинга открыть раздаточные материалы и записать 10 конкретных занятий, на которые их не надо мотивировать.

    Харуки Мураками сказал «Я очень люблю деньги. На них можно купить свободное время, чтобы писать».

    Харуки Мураками не надо мотивировать, чтобы он писал.

    Попросите участников тренинга подумать о том, что мотивирует их, как возможность писать мотивирует Харуки Мураками?

    На что их не надо мотивировать?

    Попросите участников написать 10 таких занятий, причем, 5 из них должны быть связаны с работой.

    Примеры:

    — «Меня не надо мотивировать, чтобы готовить вкусную еду и потом есть ее с близкими людьми».

    — «Меня не надо мотивировать смотреть на закаты».

    — «Меня не надо мотивировать кататься на горных лыжах».

    — «Меня не надо мотивировать звонить клиентам, но только если мы с ними давно хорошо знакомы и нравимся друг другу».

    — «Меня не надо мотивировать обсуждать будущие цели со своей командой».

    — «Меня не надо мотивировать изучать новое по теме своей работы».

    — «Меня не надо мотивировать создавать рекламные объявления».

    — «Меня не надо мотивировать рисовать красивые слайды.»

    — «Меня не надо мотивировать продавать, если есть соответствующее настроение, драйв и азарт».

    — «Меня не надо мотивировать разбираться в бухгалтерском балансе нового клиента, из которого я сразу вижу все, что происходит в его компании».

    Дайте участникам 10 минут на работу.

    После этого попросите их объединиться в пары с соседом, обменяться идеями тех занятий, мотивация на которые присутствует изначально, и попробовать проанализировать, что именно делает эти занятия такими? В чем мотивирующие факторы?

    Например:

    — Готовить еду – это просто, это можно делать медленно, мозг отдыхает, это отличается от повседневной работы, требующей интеллектуальной концентрации.

    — Принимать пищу в компании близких – это просто приятно, и вокруг люди, с которыми нравится быть рядом, которые поддерживают, с которыми общие ценности.

    — Обсуждать будущие цели с командой – снова приятные люди, нравится мечтать о будущем.

    — Рисовать красивые слайды – красота, возможность погрузиться в процесс, когда никто не отвлекает.

    — Разбираться в бухгалтерском балансе – мотивирует чувство собственной компетентности и мастерства, что-то новое, т. к. это новый клиент.

    Короткие презентации.

    Попросите участников в парах кратко поделиться своими факторами – по 2-3 самых значимых факторов от каждой пары участников.

    Запишите факторы высокой внутренней мотивации на флипчарте.

    Например:

    — Никто не отвлекает, можно погрузиться в деятельность.

    — Приятные люди вокруг.

    — Что-то новое.

    — Возможность научиться чему-то.

    — Ощущение собственной компетентности.

    — Просто приятное занятие.

    — Планирование будущего.

    — Ощущение драйва, кайфа и куража.

    — Красота, делать что-то красивое или в красивой обстановке.

    — Вызов, трудная задача, желание победить.

    Подведите итоги, перефразируйте то, какие факторы чаще всего «включают» внутреннюю мотивацию. Переходите к мини-лекции, исследованиям внутренней мотивации и другим упражнениям. Или попросите участников обсудить применение факторов внутренней мотивации в их командах.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Мотивация персонала — как пробудить в людях желание работать»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 1:16 pm on May 24, 2021 Permalink
    Tags: тренинг вовлеченности, ,   

    Что такое миссия компании? Чем миссия отличается от видения и принципов? Примеры миссий компаний. 

    Что такое миссия компании? В одном из тренинговых сообществ недавно разгорелись споры не на шутку по этой теме.

    Поделюсь своим пониманием того, что такое миссия, которое я включила в готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала».

    Что такое миссия компании? Примеры миссий компаний.

    Что такое миссия, и зачем она нужна?

    Миссия – это краткая формулировка того, зачем существует Ваша компания, команда или Вы сами. Что Вы даете миру, и что останется после Вас.

    Миссия компании обычно формулируется первыми лицами компании на стратегических сессиях.

    Руководитель команды может сформулировать миссию своей команды вместе со своими людьми. И можно даже сформулировать личную миссию для себя самого.

    Миссия должна быть сформулирована достаточно конкретно. Миссия – это не про субъективные ощущения, а про реальные вещи, которые компания делает для своих клиентов.

    Миссия повышает вовлеченность, т. к. позволяет сотрудникам понять – зачем они здесь, в чем смысл их совместной деятельности.

    Она помогает сфокусироваться, найти правильное направление, и принимать правильные решения.

    Примеры миссий разных компаний:

    • «Организовать информацию в мире, и сделать ее доступной для всех и полезной» (Google)
    • «Сделать лучше наше общество через образование и исследования на самом высшем международном уровне» (Университет Кембриджа)
    • «Распространять идеи» (Ted – компания по организации конференций).
    • Создавать автомобили, которые будут символом итальянской роскоши во всем мире, и будут побеждать как на гоночной трассе, так и в жизни. (Ferrari).
    • «Взаимосвязанное общество, в котором каждый человек или компания могут достигнуть своего полного потенциала» (Ericsson – производитель мобильных телефонов).
    • «Мы бережем землю и служим людям». (Forest Service – американская служба по сохранению лесов).

    Миссия должна быть конкретной, но не настолько конкретной, чтобы, например, содержать годовые цели. Она, как правило, не меняется в процессе работы компании, хотя могут слегка изменяться формулировки.

    Что такое видение, и чем оно отличается от миссии?

    Видение – это понимание того, куда мы хотим прийти. Через год, через 5 лет, через 10 лет, и так далее.

    Можно сказать, что видение — это то, как мы увидим, что наша миссия выполняется.

    Видение более конкретно, чем миссия, и, конечно, оно меняется. Что-то может измениться во внешнем мире, и нам придется поменять наше видение. Но, скорее всего, не сильно, потому что, все-таки, видение связано с миссией, с тем, куда мы движемся, и чего хотим.

    Вот примеры видения компаний, миссии которых были упомянуты выше:

    Компания Миссия Видение
    Google «Организовать информацию в мире, и сделать ее доступной для всех и полезной» «Вся информация в мире доступна в один клик».
    Университет Кембриджа «Сделать лучше наше общество через образование и исследования на самом высшем международном уровне»  видение математического департамента –

    «Создать модель математического образования, которая будет демонстрировать силу и красоту математики, будет вовлекать и стимулировать студентов и распространится по всему миру».

    Ted – компания по организации конференций «Распространять идеи» «Мы видим, как наши идеи меняют отношение людей к жизни, саму их жизнь, и весь мир».
    Ferrari «Создавать автомобили, которые будут символом итальянской роскоши во всем мире, и будут побеждать как на гоночной трассе, так и в жизни». «Мы признаны во всем мире как те, кто заставляет людей мечтать».
    Forest Service – американская служба по сохранению лесов. «Мы бережем землю и служим людям». «Мы являемся международно признанным лидером в охране лесов».

    Руководитель команды тоже может создать видение для своей команды.

    Например, можно сформулировать, где команда хотела бы быть через год. Что хотелось бы, чтобы изменилось в жизни команды и каждого из участников? Что хотелось бы приобрести для более качественной работы? Какое обучение пройти? Как сделать жизнь каждого члена команды более комфортной? Как развиться в личном и профессиональном плане, возможно, заняв какие-то более интересные и прибыльные должности?

    Что такое принципы или ожидания от сотрудников?

    Принципы или ожидания – это ответ на вопрос «КАК?» – как мы можем и не можем действовать в процессе достижения своего видения.

    Ожидания внутри команды – это то, что руководитель всегда ждет от своих людей, то, что реально важно для всех членов команды, то, без чего этот руководитель вообще не будет работать с человеком.

    • Например, известно, что у Стива Джобса было ожидание, что люди будут стремиться к совершенству в работе, будут стараться делать лучшее, что они могут. Бывшие сотрудники часто вспоминают, что Стив был «токсичным руководителем», очень требовательным, всегда способным найти недостатки в работе своих подчиненных, практически всегда недовольным. С ним могли комфортно работать только люди с такой же установкой на совершенство. Если для человека были важны спокойствие и комфорт на рабочем месте, или баланс работы и жизни, в команде Стива Джобса он не удерживался надолго.

    Ожидания связаны с миссией и видением, и просто с предпочтениями руководителя.

    Примеры ожиданий:

    • Всегда говорить правду, лучше быть откровенным, даже если это обидит кого-то.
    • Быть дипломатичным и поддерживать позитивную атмосферу.
    • Всегда выполнять то, что обещал.
    • Всегда действовать точно, например, точно вовремя приходить на встречи, давать точные ответы.
    • Бескомпромиссно относиться к безопасности, если где-то есть намек на нарушение безопасности – сообщить ответственному лицу, руководителю, всем, кому можно, чтобы как можно быстрее устранить проблему.
    • Всегда действовать из интересов клиентов.
    • Стремиться к совершенству и делать свою работу идеальным образом, чего бы это ни стоило.
    • Поддерживать гармоничную атмосферу в рабочем коллективе: хорошее настроение и отношения друг с другом важнее всего, ведь лучше всего работают счастливые люди.

    Как можно увидеть, принципы-ожидания могут противоречить друг другу.

    Например, может быть ожидание, что сотрудник будет отдаваться работе 24/7. И может быть ожидание, что сотрудник будет поддерживать баланс работы и внерабочей жизни, чтобы всегда находиться в здоровом и ресурсном состоянии. Оба ожидания понятны, но следовать им одновременно будет сложно.

    Может быть ожидание, что сотрудник всегда говорит правду и всю правду, всегда делится сомнениями, возражениями, идеями. И может быть ожидание, что сотрудник очень дипломатичен и вежлив, обходит острые углы и ставит психологический комфорт в команде превыше всего. И то и другое имеет смысл, но эти ожидания не слишком совместимы.

    Поэтому руководителю важно подойти к формулированию принципов или ожиданий серьезно. Необходимо выбрать 5-7 ожиданий, действительно важных в работе.  И обязательно довести ожидания до сотрудников.

    Что тренер может сделать с миссией, видением и принципами?

    1. Если Вы как тренер работаете с руководителями высшего звена — можно помочь им сформулировать все вышеперечисленное для их компаний.
    2. Если Ваша аудитория — руководители среднего звена — можно сформулировать миссию, видение и принципы для их команд.
    3. Можно воспользоваться моим материалом «Управление вовлеченностью персонала», чтобы помочь руководителям внедрить этот и другие инструменты повышения вовлеченности.

    Тренинг по теме —

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 5:45 pm on March 8, 2021 Permalink
    Tags: тренинг вовлеченности, ,   

    8 причин уделить внимание мотивации персонала 

    Почему тренинги по мотивации персонала актуальны именно сейчас?

    8 причин уделить внимание мотивации персонала

    Почему руководителю обязательно нужно уделять внимание мотивации?

    А тренеру – учить тех руководителей, которые находятся в области его ответственности, правильно мотивировать персонал?

    Причина 1 – Удержание сотрудников.

    Удерживать работающих сотрудников выгоднее, чем искать новых.

    Согласно исследованиям, в зависимости от уровня сотрудника, от найма до полноценной работы сотрудника может пройти до года. В течение этого времени новый сотрудник погружается в процессы компании, изучает стандарты работы, знакомится с людьми не только формально, но и действительно узнает их, и т. п.

    Для простых сотрудников эта цифра меньше, для руководителей больше – тем не менее, выгоднее всего удерживать тех, кто уже сейчас работает в компании.

    Причина 2 – Сохранение знаний.

    Важнейшим активом компаний являются знания и навыки ее сотрудников. Они составляют интеллектуальный капитал, который делает компанию уникальной.

    Если сотрудник уходит из-за того, что руководитель не считает нужным его мотивировать – значительная часть интеллектуального капитала уходит вместе с ним.

    Причина 3 – Важность и роль руководителя.

    «Мы приходим в компанию, а уходим от руководителя» – говорит народная мудрость. От личности руководителя и того, как он строит отношения с подчинённым, зависит и удержание и результативность сотрудников.

    Причина 4 – Абсолютная вовлеченность или итальянская забастовка.

    Кто-то из сотрудников просто отбывает время на работе, а кто-то вкладывается по полной. Кто-то уже «объявил итальянскую забастовку» – то есть, делает ровно то, что сказали или то, что прописано в должностной инструкции.

    И все это зависит от мотивации сотрудников.

    Причина 5 – Развитие демотивации

    Если не обращать внимание на мотивацию персонала, развивается демотивация. У каждого были ситуации, когда, приходя на работу в новую компанию, мы горели работой, а уже через несколько месяцев видеть эту работу не могли.

    Так работает демотивация, и в тренинге мы обсуждаем, как ей противостоять.

    Причина 6 – Ваши сотрудники это не Вы.

    Руководители часто считают, что их сотрудники мотивированы так же, как они сами. Например, если руководитель сознательный и ответственный человек, которому самому важно сделать все правильно и вовремя, он будет ждать того же от сотрудников.

    А сотрудники другие, и у них другие мотивы – у кого-то деньги, у кого-то возможность учиться, у кого-то похвала. Руководителю важно понимать различные типы мотивации, чтобы найти тот, который подходит сотруднику, а не ему самому.

    Причина 7 – Трудные ситуации неизбежны.

    К сожалению, в работе возникают сложные ситуации, вне зависимости от желания руководителя.

    Например, руководитель не может выполнить данное обещание. Или руководителю  нужна срочно дополнительная работа от сотрудника, а тот уже собрался домой. Если сотрудник мотивирован, с ним легче будет договориться о том, как решить проблему.

    Причина 8 – Экономия денег.

    Если руководитель не умеет нематериально мотивировать сотрудников, ему придется платить им за каждое движение. «Когда кончаются слова, начинаются деньги». Обучение нематериальной мотивации экономит деньги клиентов и позволяет получить максимум ценности.

    Итак, руководителям крайне важно – и выгодно — уметь поддерживать мотивацию сотрудников.

    А Вы можете помочь им в развитии этого умения при помощи моего готового тренинга «Мотивация персонала».

    Тренинг по теме —

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 4:07 pm on January 18, 2020 Permalink
    Tags: тренинг вовлеченности, ,   

    Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников — в чем разница? Почему именно вовлеченность важна? 

    В чем сходство и различие удовлетворенности и вовлеченности сотрудников

    Многие руководители считают, что это одно и то же. Тем не менее, это не так, и современные исследования показывают, что именно вовлеченность максимально важна для результатов.

    Вовлеченность и удовлетворенность

    Вот в чем основные отличия:

    — Удовлетворенный сотрудник ощущает счастье и позитивное эмоциональное состояние. Вовлеченный сотрудник «выкладывается» на работе.

    — Удовлетворенный сотрудник доволен возможностью уйти с работы без задержек. Вовлеченный – будет улыбаться клиентам, даже если они пришли за минуту до конца рабочего дня.

    — Удовлетворенный сотрудник считает свое рабочее место хорошим. Вовлеченный предпримет дополнительное усилие для того, чтобы решить стоящие перед ним задачи.

    — Удовлетворенный сотрудник доволен своей заработной платой. Вовлеченный – не уйдет, если ему предложат больше.

    Вовлеченные сотрудники берут на себя ответственность, заряжают энергией других, выступают «адвокатами бренда» для клиентов и партнеров, с радостью устраняют ошибки и недочеты, и работают на совесть, даже когда начальник не смотрит.

    Помогайте компаниям сделать больше сотрудников вовлеченными!

    Тренинг по теме —

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 1:36 pm on January 16, 2020 Permalink
    Tags: тренинг вовлеченности, ,   

    Статистика о вовлеченности 

    Почему компаниям выгодно вкладываться в вовлеченность сотрудников? 

    Вот данные нескольких исследований на этот счет:

    Статистика о вовлеченности

    • Высоко вовлеченные сотрудники дают результат на 20-28% лучше тех, кто не вовлечен*. Например, это может означать на 20-28% больше продаж.
    • У акционерных компаний с высокой вовлеченностью на 9% быстрее растет стоимость акций*
    • При холодных звонках вовлеченные сотрудники делают на 35% меньше перерывов***
    • В компаниях с высокой вовлеченностью текучесть персонала меньше на 25%-61%*
    • Вовлеченные сотрудники пропускают работу на 37% реже – у них более чем на треть меньше дней разнообразного отсутствия**
    • В организациях здравоохранения у вовлеченных сотрудников на 41% меньше жалоб пациентов*
    • У вовлеченных сотрудников на 48% меньше нарушений безопасности

    *Источник – бизнес-консультант Torben Rick
    **Источник – компания Gallup
    ***Источник – компания Engage for Success

    Сможет ли один тренинг по вовлеченности решить все эти проблемы сразу?

    Тренинг не поменяет все за один день, но он даст возможность руководителям понять важность вовлеченности, узнать факторы, влияющие на нее, оценить себя, создать план повышения вовлеченности для их компаний и команд.

    Для долгосрочного повышения вовлеченности и получения всех сопутствующих результатов руководителям необходимо будет улучшать свои управленческие навыки, учиться вдохновлять, ставить вовлекающие задачи, давать правильную обратную связь, развивать сотрудников.

    А Вы как тренер и консультант сможете помочь им в этом.

    Тренинг по вовлеченности сможет стать первой ступенькой в общении с Вашими заказчиками. На основании информации, полученной на тренинге, Вы сами сможете построить дальнейший план работы с вовлеченностью.

    Тренинг по теме —

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 6:16 pm on September 10, 2019 Permalink
    Tags: тренинг вовлеченности, , ,   

    Что делают вдохновляющие руководители? 14 подсказок для тренинга управленческих навыков 

    Как Вы знаете из одной из прошлых статей, стиль работы руководителя имеет огромное значение для вовлеченности сотрудников, снижения текучести, повышения готовности людей приложить дополнительное усилие.

    Согласно исследованиям, стиль влияния руководителя, максимально способствующий вовлеченности – вдохновение.

    Но что  именно делают вдохновляющие руководители?

    Техники мотивации, тренинг управленческие навыки

    Не можем же мы на тренинге по управленческим навыкам просто сказать «Вдохновляйте сотрудников!», не объяснив, как именно делать это.

    Как Вы знаете, я всегда за конкретику и максимально практические, приближенные к жизни рекомендации. За то, чтобы учить на тренингах только тому, что мы можем увидеть в реальной жизни.

    Поэтому я изучила несколько десятков исследований* стилей влияния руководителей и выписала все поведенческие признаки вдохновляющего стиля влияния руководителя. Вот что получается, если «отжать всю воду» и оставить только наблюдаемые поведенческие признаки.

    Итак, вот что делают вдохновляющие руководители:

    1. Говорят о ценностях и идеалах самого сотрудника.
    2. Связывают достижение той задачи, которую руководитель поставил перед сотрудником, и личные ценности, цели и задачи самого сотрудника.
    3. Описывают цели и задачи, которые ставят перед сотрудником, как важные, ценные, волнующие и способные привести к позитивным изменениям
    4. Руководители являются ролевой моделью, и сами демонстрируют необходимое поведение, требуемое от сотрудника.
    5. Они проявляют позитивные эмоции по отношению к выполняемым задачам, одновременно с этим, могут и предъявить логические аргументы, почему именно такой курс действий необходим.
    6. Они понимают и используют при постановке задач желание сотрудников чувствовать собственную значимость, совершить что-то важное, внести свой вклад в работу коллектива и просто улучшить окружающий мир.
    7. Вдохновляющие руководители создают видение будущего успеха – в деталях обсуждают с сотрудниками, как улучшится жизнь, когда необходимые задачи будут решены.
    8. Они делятся с сотрудниками видением будущего успеха разными способами и практически при каждой возможности.
    9. Они говорят эмоционально, демонстрируя свою собственную приверженность поставленным целям и задачам, показывают, что они сами искренне верят в них.
    10. Упоминают как прагматические и экономические выгоды выполнения задачи и достижения нового результата, так и ценностные, связанные с субъективными установками сотрудника.
    11. Они подтверждают со всей уверенностью, что сами верят в успех той идеи или плана, которые «продают» сотрудникам, и показывают свою собственную приверженность тому, чтобы довести работу до конца.
    12. Вдохновляющие руководители поощряют развитие сотрудников, ставят перед ними сложные и интересные задачи, для выполнения которых сотруднику необходимо будет приобрести новые навыки.
    13. Они готовы помочь сотрунику справиться с новой задачей, проведя коуч-сессию, небольшой индивидуальный тренинг или поделившись необходимой информацией.
    14. Они выражают уверенность в том, что сотрудник сможет справиться с поставленной задачей и преодолеть возникающие в процессе трудности.

    *Исследования: Gary Yukl and J. Bruce Tracey «Consequences of Influence Tactics Used With Subordinates, Peers, and the Boss», Gary Yukl, Angela Gordon and Tom Taber «A Hierarchical Taxonomy of Leadership Behavior: Integrating a Half Century of Behavior Research», Gary Yukl and Cecilia M. Falbe «Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward, and Lateral Influence Attempts» и другие.

    Чем могут помочь эти тактики?

    Безусловно, многие задачи могут быть выполнены и без вдохновляющего стиля поведения менеджера. Например, для того чтобы сотрудник просто соблюдал правила, может быть достаточно сослаться на приказ директора или просто сказать сотруднику, что нужно делать так и только так.

    Вместе с тем, применение вдохновляющего влияния поможет руководителям:

    — Добиться от сотрудника большей приверженности и желания сделать максимум, чтобы выполнить задачу.

    — Повысить вовлеченность и снизить текучесть.

    — Добиться от сотрудника желания повышать свою квалификацию, приобретать новые знания и умения, тем самым повышая ценность человеческого капитала компании.

    Что Вы можете сделать с этим как тренер:

    1. Вы можете обучить руководителей вдохновляющему стилю руководства. Например, проведите ролевые игры, в которых им необходимо будет вдохновить участников, играющих роль простых сотрудников на выполнение важной задачи или внедрение необходимого изменения.

    2. Вы можете потренировать с участниками тренингов для руководителей конкретные виды поведения вдохновляющего менеджера, например, распечатать поведения из списка выше на карточках и попросить продемонстрировать те, которые участники вытащат в рамках ролевой игры.

    3. Вы можете обсудить те задачи, на которые руководители никак не могут вдохновить сотрудников, и узнать, какие виды вдохновляющего поведения они пробовали применять, а какие нет.

    4. Наконец, Вы можете дать участникам Ваших тренингов для руководителей домашнее задание попробовать с их сотрудниками какой-то вид вдохновляющего поведения. Например, подчеркнуть связь рабочих задач сотрудника и его же личных целей. Или продемонстрировать свою собственную приверженность и уверенность в успешном завершении проекта, над которым они работают.

    Учите руководителей вдохновлять сотрудников, и Вы обязательно услышите слова благодарности и увидите, как повышается эффективность всего коллектива!

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 4:38 pm on August 7, 2019 Permalink
    Tags: тренинг вовлеченности, ,   

    Исследование вовлеченности, текучести и тактик управления 

    Слышали ли Вы фразу «Люди приходят на работу за зарплатой, а уходят от руководителя»?

    Неутомимые исследователи решили проверить, так ли это на самом деле.

    Ученые из Университета Аризоны, Университета Вирджинии, Университета Джорджии и Университета Маркетт в Милуоки решили проверить гипотезу о связи стиля влияния, применяемого менеджером при работе с сотрудником, и того, будет ли сотрудник вовлечен, и как долго будет работать.

    Как вовлекать сотрудников в период изменений? К тренингам мотивации, наставничества, управленческих навыков

    Вот что уже было известно о вовлеченности, стиле менеджмента и текучести на момент исследования:

    — Затраты на замену сотрудника составляют от 90% до 200% его годового оклада. Эти деньги необходимы на поиск, отбор и обучение нового сотрудника.
    (Исследование 1)

    — Помимо этого, смена сотрудников означает потерю знаний, снижение удовлетворенности клиентов, уменьшение числа потенциальных опытных менторов и наставников. (Исследование 2)

    — 42% из опрошенных 10,000 сотрудников подтвердили, что решили искать новую работу в связи со стилем общения непосредственного руководителя.
    (Исследование 3)

    Но как именно стиль руководителя влияет на решение сотрудника остаться в компании или покинуть ее?

    Ученые выделили два варианта стилей влияния менеджера на подчиненного:

    • Прессинг – требования, угрозы, претензии, постоянные напоминания о том, что нужно сделать работу и следовать корпоративным правилам поведения.
    • Вдохновение – озвучивание общих целей, понимание и использование для мотивации собственных целей и ценностей сотрудника.

    И провели исследование, чтобы установить связь между действиями руководителя, вовлеченностью сотрудников и тем, как долго сотруники оставались на одном рабочем месте.

    Предыдущие исследования были посвящены установлению связи непосредственно между поведением менеджера и текучестью. Прямой связи установлено не было – анализ данных показал, что связь между действиями менеджера и текучестью есть, но она сложная и, возможно, существуют другие факторы, участвующие в этой взаимосвязи.

    Поэтому в данном случае была поставлена гипотеза, что действия менеджеров влияют на текучесть через фактор эмоциональной вовлеченности.

    • Вовлеченность – ощущение сотрудником связи с компанией и ее целями, с работающими там людьми, готовность приложить дополнительное усилие, «включенность» в цели и задачи, которые необходимо решать на рабочем месте.

    Считается, что для высокой вовлеченности необходимы следующие условия:

    1 – Осмысленность – ощущение сотрудника, что его усилия направлены на достижение важного результата, а его действия по достижению целей, скорее всего, будут успешными.

    2 – Безопасность – ощущение сотрудника, что он может проявить себя без негативных последствий, что инициатива вознаграждается, а не преследуется, что ему доверяют, а сделанная ошибка может потребовать исправления, но не будет поводом для осуждения.

    3 – Достаточность ресурсов – ощущение сотрудника, что у него есть все, необходимое для работы, причем, для выполнения этой работы наилучшим образом.

    Поведение менеджера, выбор им тактики прессинга или вдохновения, конечно, влияет на эти три фактора.

    • Обсуждение с сотрудником его ценностей и целей, постановка амбициозных задач делают работу осмысленной. А давление и угрозы могут разрушать смысл, заставляя сотрудника задуматься, имеет ли для него смысл работа с такой атмосферой в принципе.
    • Конструктивное отношение к ошибкам и понимание, что они неизбежны, создают ощущение безопасности. В то время как прессинг со стороны менеджера разрушает ощущение безопасности и мотивирует сотрудников по возможности вообще избегать любых «лишних» действий, чтобы ни в коем случае не совершить ошибку.
    • Что касается достаточности ресурсов, то важно понимать, что многие виды деятельности, например, продажи или общение с клиентами, требуют эмоционального ресурса. Поэтому, руководитель, который вдохновляет, наделяет сотрудников ресурсами для выполнения работы и повышает вовлеченность, а руководитель, разрушающий эмоциональный ресурс – наоборот.

    Итак, как проводилось исследование?

    Для того чтобы проверить, влияют ли тактики менеджера на текучесть, и можно ли считать эмоциональную вовлеченность «фактором-посредником», исследователи сделали следующее:

    Были отобраны 126 сотрудников финансовой компании, все они относились к управленческому уровню и работали в сфере маркетинга.

    Исследование проводилось в течение примерно полутора лет, чтобы его этапы не оказывали влияния друг на друга, и чтобы была возможность оценить текучесть сотрудников за этот период.

    На первом этапе исследования сотрудники заполнили опрос о стилях влияния, которые применялись их руководителями.

    На втором этапе, примерно через 3 месяца, – опросник, измеряющий уровень вовлеченности в работу.

    На третьем этапе, еще примерно через год, были собраны данные о том, кто уволился по собственному желанию.

    Какие результаты были получены?

    Гипотеза подтвердилась – применение менеджерами тактики вдохновения имело позитивную связь с эмоциональной вовлеченностью, и снижало вероятность того, что сотрудник в течение года покинет компанию.

    Применение менеджером тактики давления имело отрицательную связь с уровнем эмоциональной вовлеченности и повышало вероятность ухода сотрудника из компании.

    По итогам исследования можно говорить о том, что сотрудники действительно покидают не столько работу, сколько руководителя.

    Подробнее о ходе проведения и результатах этого исследования можно прочитать здесь — journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1548051817709007

    Предыдущие исследования, которые я упоминала в начале статьи –

    Исследование 1 — There Are Significant Business Costs to Replacing Employees — americanprogress.org/wp-content/uploads/2012/11/CostofTurnover.pdf

    Исследование 2 — Turnover and Knowledge Loss: An Examination of the Differential Impact of Production Manager and Worker Turnover — onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/joms.12096

    Исследование 3 — Why people quit — businesstoday.in/magazine/trends/why-people-quit/story/1542.html

    Что это значит для Вас как тренера?

    Вы можете быть уверены, что обучение руководителей конструктивному взаимодействию с сотрудниками, эффективной обратной связи, мотивации персонала не просто полезно для улучшения общей атмосферы —  оно экономит деньги компании.

    Вы можете обратить внимание на конкретные поведенческие проявления менеджеров, упомянутые в статье – тактики влияния через давление или через вдохновение – и обучать руководителей применению позитивных тактик.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Модуль для тренинга «Эффективная обратная связь»http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

    Связаться или задать вопрос:

     
c
compose new post
j
next post/next comment
k
previous post/previous comment
r
reply
e
edit
o
show/hide comments
t
go to top
l
go to login
h
show/hide help
shift + esc
cancel