Tagged: тренинговые технологии RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

  • Наталия Еремеева 12:46 pm on September 27, 2018 Permalink
    Tags: , , , , , тренинговые технологии,   

    Цикл Колба: как его на самом деле применять в тренингах? 

    Одно из самых часто упоминаемых в сфере бизнес-тренинга понятий — цикл Колба.

    Несмотря на то, что сам термин широко распространен, далеко не все коллеги на самом деле понимают, что это такое, а еще меньше действительно строят по этой модели свои тренинги.

    Давайте разберемся в том, как работает цикл Колба и рассмотрим несколько примеров его применения в тренингах.

    Цикл Колба в бизнес-тренинге

    Этот термин любят почти все представители индустрии, а многие корпоративные Заказчики тренингов воспринимают практически как пароль, по которому определяют, «свой или чужой».

    Цикл Колба не имеет никакого отношения к колбам, а имеет отношение к андрагогу Дэвиду Колбу, который описал то, как мы учимся новому.

    Причем, что особенно важно для бизнес-тренеров, эта модель обучения идеально применима именно к навыкам — к тому, как мы не просто запоминаем информацию, а осваиваем новые более эффективные модели поведения.

    Итак, цикл обучения Дэвида Колба состоит из следующих шагов:

    1 — Конкретный опыт — участникам тренинга необходимо получить опыт деятельности, которой они обучаются.

    2 — Наблюдение и рефлексия — опыт необходимо рассмотреть с разных сторон, определить удачные и неудачные действия.

    3 — Концептуализация — далее учащимся необходимо сформировать концепцию той деятельности, которая ведется, прийти к теории относительно того, что помогает достичь результата.

    4 — Экспериментирование — на этом этапе необходимо применить полученные инсайты и сформулированные концепции к себе, понять, что из этого будет работать в реальной жизни.

    Первый шаг активного  обучения — конкретный опыт. Дэвид Колб утверждал, что для того, чтобы научиться делать что-либо, нам необходимо начать делать это.

    В тренинге для получения опыта применяются:

      • упражнения, моделирующие ситуации участников,
      • игры, связанные с реальной проблематикой их деятельности
      • воспроизведение реальной деятельности на тренинге
      • или, как минимум, обсуждение часто встречающихся в их жизни ситуаций.

    Вот несколько примеров того, как я сама делаю это в тренингах:

    * В тренинге по стресс-менеджменту в начале первого блока я провожу игру, которая моделирует ситуацию стресса. Участникам игры нужно выполнять задания, которые выдает им их босс, одновременно с этим к ним обращаются с вопросами коллеги по упражнению, играет громкая музыка, а у того самого босса происходят постоянные изменения в приоритетах. После такой разминки участники тренинга легко делятся своими эмоциями и инсайтами о том, что приводит к стрессовым ситуациям в их жизни, как они чувствуют себя в ситуации стресса, как стрессовое состояние влияет на их работу и т. п.

    тренинге по работе с жалобами я показываю видеофрагмент реальной ситуации, произошедшей в магазине, в которой участникам необходимо оценить действия сотрудников и составить план работы с трудным клиентом. Высказав свои мнения о том, что было сделано правильно и неправильно, и как сотрудникам надо было успокоить клиента, участники тренинга легко формируют свои собственные концепции по эффективной работе с жалобами.

    тренинге продаж идеальный вариант — это сразу же попробовать продать что-то другому участнику или тренеру.
    А можно и реальному клиенту — например, позвонив ему по телефону. Для более качественного последующего разбора и рефлексии можно записать продажу на видеокамеру.

    Второй этап обучения — рефлексия. Получив учебный опыт, необходимо сделать из него выводы, понять, что получилось, а что не получилось, какие факторы успеха есть в той деятельности, которая изучается, что и как необходимо делать, чтобы достичь результата.

    Для того чтобы помочь участникам в качественной рефлексии, я обычно заранее готовлю список вопросов, способных привести их к необходимым выводам.

    Например, один из способов привести участников к выводам и инсайтам в процессе разбора упражнения — задать последовательно следующие серии вопросов.

    1 — Вопросы на личную оценку того, что происходило:

    — Что понравилось или не понравилось в действиях игроков? Какие эмоции по этому поводу?
    — Что получилось и не получилось у участников тренинга?
    — Была ли, по их мнению, участниками достигнута поставленная цель?

    2 — Вопросы на уточнение

    — Что именно понравилось в поведении участников?
    — Что именно помогало достичь цели?
    — Какие это были навыки, действия, слова?

    3 — Вопросы на связь с реальной жизнью

    — Похоже ли это на то, что происходит в жизни?
    — Так ли это у Вас?
    — Знаете ли Вы людей, действующих как участник нашего упражнения?

    4. Вопросы на формирование концепции

    — Как назвать этот прием?
    — Можно ли обобщить все то, что помогло достичь цели упражнения?
    — Как соединить вместе все, что помогло участникам упражнения и имеет отношение к Вашей реальной жизни?

    Более подробно про разные модели разбора упражнений я рассказываю в «Тренинге для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Третий этап обучения по циклу Колба — теоретизирование. Участникам необходимо сформировать концепцию, обобщающую их учебный опыт и выводы. Тренер может дополнить это мини-лекцией об имеющихся уже разработанных моделях.

    Вы можете сформировать концепцию вместе с группой в процессе дискуссии с участниками, или можете:

    • Попросить участников выступить с краткими докладами о тех выводах, к которым они пришли в процессе обучения.
    • Объединить их в команды и попросить подготовить краткие презентации.
    • Попросить участников визуализировать ту область навыков, которая обсуждалась на тренинге, например, создать схему или нарисовать шарж идеального продавца.
    • Дать участникам задание составить карту ума или придумать аббревиатуру той концепции, которая обсуждалась.
    Я рекомендую обязательно дополнить идеи участников тренинга мини-лекцией о существующих теориях и концепциях, ситуациях из Вашего опыта, Вашими конкретными рекомендациями.

    Несмотря на то, что тренинг это активное обучение, многим важно услышать «что-то новое» именно от тренера. Такой уж стиль обучения многих людей на постсоветском пространстве — они просто не воспринимают как ценное то знание, которое было сформулировано ими самими. Кроме того — именно в этот момент тренинга участники наиболее открыты и восприимчивы к любым идеям, которые Вы им хотите донести.

    Четвертый этап цикла Колба — экспериментирование или применение к себе. Участникам необходимо составить план внедрения полученных знаний, продумать то, как все, о чем говорилось, будет работать именно у них, потренироваться в новых навыках.

    Например, Вы можете объединить участников в пары и попросить разработать план внедрения того, что было до этого момента озвучено в тренинге.

    Идеальный вариант для тренинга коммуникативных навыков — например, такого, как «Переговоры» или «Работа с возражениями» — придумать, как те приемы, о которых шла речь в тренинге, подойдут к ситуациям участников. А еще лучше — прописать конкретные фразы для тех самых ситуаций участников, которые обсуждались на первом этапе цикла обучения.

    Желательно провести несколько упражнений на освоение навыка, например, попросить участников тренинга сыграть руководителей и подчиненных либо продавцов и покупателей — и применить полученные приемы.

    Итак, если в Вашем тренинге все ключевые концепции прорабатываются по схеме опыт — рефлексия — формирование теории — применение к себе — значит, он построен согласно циклу Колба. Разумеется, в течение всего тренинга такой цикл может повторяться не один раз — как правило, он занимает один стандартный полуторачасовой тренинг-блок.

    В следующих статьях — расскажу больше примеров применения цикла Колба в тренингах и о том, есть ли у этого цикла обучения альтернативы. Подсказка —  ответ одновременно и «нет» и «да».

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Готовый тренинг «Работа с возражениями»http://www.trainersworld.ru/?page_id=943

    Готовый тренинг «Работа с жалобами»http://www.trainersworld.ru/?page_id=927

    Готовый тренинг «Стресс-менеджмент»http://www.trainersworld.ru/?page_id=953

    Готовый тренинг «Активные продажи»http://www.trainersworld.ru/?page_id=935

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 1:37 pm on September 10, 2018 Permalink
    Tags: , , , , , тренинговые технологии   

    Кейс — метод Часть 3: Как применять кейсы в тренинге? 

    Сегодня заключительная часть серии постов про кейс-метод в бизнес-тренинге.

    Смотрите предыдущие материалы:

    Часть 1 — Кейс — метод в бизнес-тренинге — как создавать и применять кейсы?

    Часть 2 — 7 примеров кейсов для тренингов по выступлениям, тайм-менеджменту, клиентскому сервису и не только

    Итак, Вы написали кейс к Вашему тренингу. Что делать с ним дальше? Как разбирать его в реальной группе?

    Для того чтобы разработать хорошую программу, необходимо заранее подробно продумать и прописать не только сами кейсы, но и всю процедуру того, что Вы будете делать с ними на тренинге.

    Примеры кейсов в бизнес-тренинге

    Какие здесь есть варианты?

    Вариант 1. «Найти решение»

    Это то, что чаще всего делают с кейсами в тренинге — применяют их как формулировку проблемы. Участникам, соответственно, необходимо найти решение — сформулировать, что они планируют сделать в описанной ситуации. Как повысить продажи, как мотивировать сотрудника с определенными целями, стремлениями, амбициями и характером, которые описаны в кейсе, и т. п.

    Вариант 2 «Оценить, что правильно»

    Вы можете разработать кейс, в котором решения уже приняты, действия совершены, а участникам тренинга остается оценить — что из этого было правильно, а что нет. Например, Вы описываете диалог покупателя и продавца, а участники тренинга оценивают, правильный ли он.
    Пример — в тренинге «Работа с жалобами» у меня есть видеокейс, в котором участникам необходимо найти правильные и неправильные действия в том, как продавец работает с «трудным клиентом». Эта ситуация уже завершилась и даже записана на видео, но участники тренинга могут увидеть там и идентифицировать часто встречающиеся ошибки.

    Вариант 3 «Назвать приемы»

    Можно попросить людей найти в кейсе конкретные приемы, которые были применены в диалоге участников. Это похоже на предыдущий вариант, но работает с позитивными примерами — необходимо назвать, что было сделано удачно.

    Как организовать работу группы с кейсом?

    1. Всем вместе

    Вы просто зачитываете ситуацию участникам, можно показать текст кейса на проекторе. А участники озвучивают свои мнения по кейсу. Плюс такого варианта в том, что Вам не надо много времени. Вы зачитали кейс, выслушали ответы, и двинулись дальше. Минус этого варианта — он не меняет состояние группы, не включает людей в деятельность и в целом сильно напоминает мини-лекцию.

    2. В командах

    Я применяю такой вариант чаще всего. Необходимо объединить участников в команды по 3-4 человека и попросить прийти к совместному решению кейса в команде. Это оживляет обстановку на тренинге, особенно, если устроить между командами соревнование. Например, можно по итогам работы подсчитать, какая команда сможет идентифицировать больше приемов и «фишек» — или какая команда сможет дать больше рекомендаций участникам кейса.

    3. Индивидуально

    Этот вариант хорош, если у вас гиперактивная темпераментная группа, в которой каждый всегда готов высказаться. Если Вам необходимо сделать состояние группы чуть более спокойным, идеально сказать «А теперь, пожалуйста, раскройте Ваши раздаточные материалы, ознакомьтесь с кейсом и запишите Ваше решение».

    Кроме этого, лучше выбрать индивидуальный вариант работы с кейсом, если тот носит характер проективного теста — то есть, мы хотим увидеть, что напишет конкретный участник и сделать вывод о его знаниях и навыках. Например, это касается кейса «День руководителя», о котором я писала во второй части материала про кейс-метод. В этом случае интересны ответы каждого конкретного участника — ведь они говорят о его личных проблемах и установках в управлении временем.

    4. Индивидуально, а потом в группе

    Это очень веселый вариант, который всегда незабываемо влияет на атмосферу тренинга. Сначала Вы говорите участникам, что им необходимо решить кейс индивидуально. А после того, как они сделают это — даете ограниченное время — обычно не более 15 минут — чтобы они пришли к общему решению всей группой. Скажите, что им необходимо сделать так, чтобы каждый участник был полностью согласен с итоговым решением, понимал и принимал его.

    А потом самоустранитесь на время обсуждения, предоставив группе договариваться самостоятельно. Вы сможете сделать выводы не только о знаниях и навыках участников по теме тренинга, но и о том, как они договариваются, убеждают друг друга, кто проявляет себя как лидер и т. п.

    Итак, моя серия постов про кейс-метод завершается. Обязательно напишите кейс для Вашего тренинга, а лучше не один. Вы увидите, как Ваша программа станет одновременно интенсивнее и веселее, а участники научатся гораздо большему, чем, если бы Вы просто рассказывали им материал — и надолго запомнят позитивные эмоции от Вашего тренинга!

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Готовый тренинг «Работа с жалобами»http://www.trainersworld.ru/?page_id=927

    Готовый тренинг «Тайм-менеджмент»http://www.trainersworld.ru/?page_id=955

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 11:35 am on September 3, 2018 Permalink
    Tags: , , , , , тренинговые технологии   

    Кейс-метод часть 2: 7 примеров кейсов для тренингов 

    Некоторое время тому назад я написала подробный материал про применение кейсов в бизнес-тренинге.

    Сегодня продолжу рассказывать про кейс-метод в бизнес-тренинге и поделюсь примерами кейсов.

    Напомню, что метод кейсов в тренинге — это разбор заранее подготовленных и подробно описанных тренером реальных или выдуманных ситуаций.

    По которым участникам тренинга необходимо:

    — принять решение

    — высказать свое мнение

    — найти там те или иные коммуникативные приемы

    — применить технологию или формулу, о которых шла речь в тренинге.

    Несколько примеров кейсов и алгоритм их создания Вы можете увидеть в первой части материала об этом методе.

    Примеры кейсов в бизнес-тренинге

    А вот еще примеры того, как можно применять кейсы в тренинге:

    1. Пример кейса для «Тренинга для тренеров»:

    *Рассказывая про модель осознанной и неосознанной компетентности и про цикл Колба в обучении, я даю участникам тренинга описание четырех обучаемых. Им необходимо принять решение, какой подход в обучении будет наиболее эффективен для каждого из описанных персонажей. При этом описания сделаны так, что на их примере можно увидеть каждый из 4 этапов развития компетентности — и каждый из этапов цикла формирования навыка по Колбу. Участники сами формулируют, какой подход будет наиболее уместен в работе с каждым типом — и, соответственно, как формируется навык, и что делать на каждом этапе его формирования.

    2. Пример для тренинга для руководителей:

    тренинге для руководителей я подобным образом применяю описание четырех ситуаций с сотрудниками для того, чтобы проиллюстрировать тему «ситуационное руководство». Разумеется, каждый из сотрудников иллюстрирует ситуацию, когда необходим определенный стиль лидерства. И участники тренинга приходят к этому выводу сами, в результате  разбора кейсов. 

    3. Пример для тренинга по копирайтингу:

    *В обучении копирайтингу — созданию продающих текстов — часто применяют разбор удачных писем. Участников просят найти в письмах «продающие факторы» — удачные моменты, которые должны усиливать эффект этого письма, и которые можно применить у себя. Это тоже можно считать разбором кейсов — только кейсом в данном случае становится продающий текст.

    4. Пример для тренинга выступлений и презентаций:

    тренингах по ораторскому мастерству можно разбирать записи выступлений известных лиц. Некоторые тренеры любят речи старых политиков, другие — современные речи, например, выступление Стива Джобса перед выпускниками. В любом случае, видео выступлений тоже можно считать кейсами — и в них всегда достаточно полезных «фишек», которые можно перенять, или, наоборот, часто встречающихся ошибок.

    5. Пример кейса для тренинга по клиентскому сервису:

    * В тренинге по клиентскому сервису я делаю разбор мини-кейсов, в которых демонстрируются ошибки сотрудников, и прошу участников тренинга сформулировать, что именно не так. Выполняя это задание, участники сами формируют понимание важных составляющих идеального сервиса, и того, как именно эти составляющие проявляются в действиях сотрудников.

    6. Пример для тренинга по тайм-менеджменту:

    * В тренингах по тайм-менеджменту применяется кейс «День руководителя». Участникам выдается описание жизни руководителя на один день, и список дел, которые тому необходимо переделать. Они составляют расписание этого руководителя на день. По итогам решения кейса обсуждается, насколько эффективно участники применяли приемы тайм-менеджмента, например, группировали похожие дела, делегировали текучку личному помощнику, расставляли приоритеты, уделяли внимание важному, но не срочному, и т. п.

    7. Еще один пример для тренинга по клиентскому сервису:

    * В теме тренинга по сервису, посвященной организации рабочего места, я показываю участникам «визуальный кейс» — фотографию вестибюля отеля и стойки рецепции, которая является рабочим местом специалистов по приему и размещению гостей. На фото намеренно зафиксированы несколько недочетов, а участникам необходимо найти их и ответить на вопрос, в чем не соблюдается стандарт организации рабочего места.

    Итак, практически в каждый тренинг уместно добавить кейс. Напомню, что в первой части материала про кейсы в бизнес-тренингах Вы можете увидеть алгоритм создания собственного кейса.

    А в моих готовых тренингах кейсы, как правило, уже присутствуют, и Вам не надо думать над тем, как их разработать и описать — можно просто получить весь сценарий тренинга — и отправляться проводить его!

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Готовый тренинг «Идеальный сервис»http://www.trainersworld.ru/?page_id=5402

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Убеждающая презентация»http://www.trainersworld.ru/?page_id=938

    Готовый тренинг «Тайм-менеджмент»http://www.trainersworld.ru/?page_id=955

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 11:02 am on August 20, 2018 Permalink
    Tags: , , , , , тренинговые технологии   

    Кейс — метод в бизнес-тренинге — как создавать и применять кейсы? 

    Как сделать Ваш тренинг активным и захватывающим, если в нем много «серьезной информации», и он насыщен контентом не хуже университетских лекций?

    Один из способов — применить кейс-метод.

    Кейсы в тренинге помогут Вам:

    • Включить всех участников в процесс обучения
    • Представить информацию, которая иначе могла бы показаться скучной
    • Оценить, насколько освоены участниками знания и навыки, которые осваивались в тренинге раньше
    • Разобрать типичные проблемы и случаи заказчиков и участников тренинга
    • Помочь участникам не только найти решения для сложных ситуаций, но и развить навыки критического мышления, анализа и применения всего того, что изучается в тренинге.

    Что представляет собой технология кейс-метода в обучении?

    Кейс-метод — метод разбора конкретных ситуаций, которые готовятся тренером заранее и обсуждаются на тренинге.

    Кейс-метод в бизнес-тренинге

    • Кейс-метод появился в середине позапрошлого столетия в Гарвардском Университете и первоначально применялся для обучения юристов. В начале ХХ века кейс-метод стали применять в обучении бизнесу и менеджменту, в середине ХХ века — в активном обучении и развитии soft skills. Первоначально кейсы были довольно громоздкими — обычно более 20 страниц —  и включали подробное описание ситуации с юридической или управленческой точки зрения. Кейсы, применяемые сегодня в бизнес-тренингах, обычно намного короче и могут составлять всего пару страниц.

    Что делают с такими ситуациями на тренинге?

    1. Кейс может применяться в начале тренинг-блока — на первом этапе цикла Колба.

    В этот момент необходимо создать участникам новый учебный опыт или актуализировать их собственный уже имеющийся жизненный опыт и знания.

    В этом варианте применения кейса можно попросить участников найти решение описанной в учебном кейсе проблемы, предложить варианты действий или сделать выбор.

    *Пример — в тренинге по идеальному сервису я применяю кейс о жалующемся клиенте. Участникам тренинга необходимо, находясь в роли руководителей предприятия, принять решение о том, будут ли они пытаться сохранить очень вредного и требовательного клиента и, если будут, сколько денег готовы на это потратить.

    После того, как участники принимают такое решение, мы вместе подсчитываем пожизненную стоимость этого клиента, исходя из данных о его покупках. В итоге участники тренинга осознают, что выгода выстраивания отношений с клиентами недооценивалась ими, а вкладывать усилия в идеальный сервис необходимо и очень выгодно.

    2. Второй вариант применения кейса — в конце тренинг-блока.

    В этот момент необходима тренировка применения полученных в этом блоке знаний и навыков.
    В этом случае тренеру необходимо попросить участников применить к озвученной ситуации, полученные ими ранее техники, формулы или приемы.


    *Например, на одном из тренингов, на котором я была участником, разбиралась тема управления изменениями и формула расчета вовлеченности стейкхолдеров — главных заинтересованных лиц. Тренер показал математическую формулу, позволяющую спрогнозировать шансы внедряемых изменений в зависимости от отношения важных участников этих изменений. А в ходе решения кейса нам необходимо было применить формулу к конкретной ситуации и принять решение, о том, имеет ли перспективы изменение, описанное в кейсе.


    *Кейс-методом можно считать и разбор ситуаций из фильмов и книг — если они достаточно содержательны для подробного анализа. Еще один пример — в тренинге «Противостояние манипуляциям» я прошу участников найти максимум манипулятивных приемов в разговоре Остапа Бендера с Эллочкой-людоедкой из книги «12 стульев». Это позволяет участникам развить умение видеть манипуляции в общении. Работа над данным мини-кейсом ведется участниками, как и в прошлом примере, уже после освоения материала в теории.

    Где найти готовые кейсы, а также идеи и вдохновение для написания собственного кейса?

    Итак, Вы решили включить кейс в Ваш бизнес-тренинг. Как сделать это?

    1. Для начала обязательно сформулируйте цель. Какую информацию Вы хотите проиллюстрировать, какие навыки освоить, какие техники и приемы передать?
    2. Будете ли Вы применять кейс в начале блока для создания учебного опыта? Или в конце для тренировки использования полученной в этом блоке информации?
    3. Подумайте о том, были ли в Вашем опыте ситуации, где ярко проявлялись навыки, идеи или техники, про которые Вы хотите сделать кейс? Может быть, Вы знаете ситуацию, в которой бизнесмен достиг важной цели при помощи развитых переговорных навыков? Или в какой-то ситуации руководителю не хватило умения мотивировать или контролировать своих сотрудников?
    4. Вы можете поискать внешние источники вдохновения для собственных кейсов — например, почитать профессиональные форумы Вашей целевой аудитории или почитать вопросы и ответы экспертов по Вашей теме. Что волнует Вашу аудиторию? Какие вопросы они готовы обсуждать вечно?
    5. Выберите ситуацию для описания. Обязательно включите в нее как существенные детали — те, которые будут необходимы участникам для принятия решения — так и дополнительные — необходимые для того, чтобы кейс был интересным. Придумайте детали — имена, истории, конфликты, мотивы.
    6. Опишите Ваш кейс в тексте, рекомендую длину 1-2 страницы. Затем возьмите перерыв на пару дней, чтобы Ваш мозг перезагрузился, и Вы смогли взглянуть новым взглядом и отредактировать Ваш кейс. Можете сократить что-то, чтобы не было воды, или, наоборот,  добавить деталей. Ваш кейс готов, можно обкатывать его в тренинге!

    В следующих постах я напишу подробнее о примерах использования кейсов в обучении и о том, как правильно разбирать их на тренинге.

    * P. S.: Кстати, этот материал написан на основе всего лишь небольшой части третьего из 20-ти записанных онлайн-уроков моего «Тренинга для тренеров онлайн» http://www.trainersworld.ru/?page_id=965 Приобретайте тренинг — там еще намного больше полезных материалов по созданию и проведению тренингов.

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 11:53 am on June 5, 2018 Permalink
    Tags: , , , , , тренинговые технологии   

    [Новый тренд] Адаптивное обучение — как учить людей именно тому, что им действительно нужно? 

    Некоторое время тому назад я писала про важный тренд — микрообучение.

    И примеры того, как «обучение маленькими шажочками, но каждый день» используется компаниями.

    Сегодня расскажу про еще одну важную современную тенденцию в обучении, а именно — адаптивное обучение.

    Если Вы знаете английский, можете посмотреть видео про адаптивное обучение от Кристины Ю — руководителя по маркетингу онлайн-платформы для создания такого обучения Learning Science Platforms.

    Фактически, адаптивное обучение — это микрообучение, выведенное на полностью новый уровень при помощи искусственного интеллекта и других современных технологий.

    Как именно оно организовано?

    Так же, как в микрообучении, весь материал разбивается на небольшие модули, каждый из которых можно изучить за несколько минут.

    *Источник картинки — mheducation.com/ideas/what-is-adaptive-learning.html.html.html.htm 

    Отличие адаптивного обучения в том, что обучающийся сотрудник не обязан проходить все микромодули подряд, а может сосредоточиться на самых актуальных. А также на тех, по которым у него пробел в знаниях.

    Как это достигается?

    1 — Каждый микромодуль начинается и заканчивается  небольшим тестом или заданием.

    2 — Если обучаемый справляется с заданием в начале микромодуля — система не предлагает ему изучить этот модуль до конца, а засчитывает результат и сразу переводит на следующий микромодуль.

    3 — Кроме этого, некоторые задания содержат вопрос о том, является ли тема этого микромодуля актуальной. Если учащийся говорит, что тема актуальная, обучающая система предлагает ему в будущем больше аналогичных.

    4 — Поскольку считается, что обучение не должно быть ни слишком легким, ни слишком трудным, сложность следующих микромодулей зависит от результатов предыдущих. Если обучаемый сотрудник успешно справляется со всеми заданиями — система выдает ему более трудные, если не справляется — более легкие новые модули.

    И хотя в «правильном варианте» все эти моменты просчитываются искусственным интеллектом, думаю, что нет ничего сложного в том, чтобы использовать те же принципы в «обычных» тренингах.

    Например, Вы можете:

    1. Разместить задания и материалы микромодуля на карточках.

    2. Выдавать карточки с зданиями и дополнительными материалами для обучения участникам тренинга в зависимости от предыдущих результатов.

    3. Сделать много небольших модулей для онлайн-обучения, и вручную открывать доступ к следующему занятию в зависимости от того, как были отвечены вопросы в предыдущем.

    Фактически, это создание индивидуальных траекторий обучения для каждого участника, и реализовать такой подход можно и без специальной платформы — а, например, в обычной системе управления обучением или даже вручную.

    Обязательно попробую такой вариант в следующих тренингах, и Вам рекомендую!

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 2:44 pm on May 26, 2018 Permalink
    Tags: , , , тренинговые технологии   

    Какие теории и концепции необходимо знать специалисту по работе с людьми? 

    Что необходимо знать специалисту по работе с людьми?

    На прошлой неделе я писала о системе компетенций для специалиста по работе с людьми, разработанной Society for Human Resource Management.

    Сегодня более подробно расскажу о знаниях, которые необходимы специалистам по работе с людьми согласно данной системе.

    Каждая из 8 компетенций SHRM включает в себя набор знаний — теорий, методологий, концепций, результатов исследований и экспериментов. Знание это только часть компетенции — ведь, зная некую теорию можно не обладать навыком применения ее на практике. А умея применить на практике — просто не хотеть этого делать. 

    Тем не менее, знание является основой для формирования навыков и компетенций, а при планировании обучения полезно задуматься над тем, какие концепции в тренинговой программе будут помогать формированию навыков и компетенций.

    Соответственно, тренеру будет полезно ознакомиться с тем, какие теории и концепции могут помочь сформировать компетенции по работе с людьми.


    Включайте эти знания в Ваши тренинги по соответствующим темам:

    1. Лидерство

    — Теории лидерства: ситуативное лидерство, трансформационное лидерство, участвующее лидерство, объединяющее лидерство.

    — Инструменты управления людьми: инструктирование, коучинг, поддержка, делегирование.

    Теории мотивации, такие, как: теория целеполагания, теория ожиданий, теория аттрибуции, теория самодетерминации.

    — Техники влияния и убеждения, такие, как: личный авторитет, создание коалиций, лидерство через пример, рациональное убеждение.

    — Техники создания доверия и взаимоотношений, эмоциональный и социальный интеллект.

    2. Этическое ведение бизнеса

    — Принципы ведения этического бизнеса, например, прозрачность, конфиденциальность, исключение конфликта интересов.

    — Политики и процедуры, защищающие персональную информацию сотрудников, и позволяющие анонимно рассмотреть этические инциденты.

    — Этические кодексы профессий, имеющих отношение к данному бизнесу.

    3. Управление взаимоотношениями

    — Типы конфликтов, такие как внутриорганизационные, межорганизационные, конфликты вокруг взаимоотношений, вокруг задач.

    — Стили разрешения конфликтов: избегание, конкуренция, приспособление, компромисс, кооперация.

    Тактики, стратегии и стили ведения переговоров: позиционный торг, рассмотрение ситуации с разных перспектив, аукцион в переговорах, переговоры, основанные на позициях и интересах.

    4. Коммуникация

    — Элементы коммуникации: источник, коммуникатор, получатель, искажения, обратная связь .

    — Общие техники коммуникации, такие как: планирование коммуникации, активное слушание.

    — Техники коммуникации, применимые в конкретных ситуациях, такие как: предоставление обратной связи, фасилитация фокус-групп, фасилитация совещаний и т. п.

    — Коммуникационные каналы, такие как: телефон, email, личные сообщения, выступления, социальные сети и т. п.

    5. Эффективность в глобальной среде

    — Кросс-культурный интеллект.

    — Теории, описывающие культурные нормы, ценности и измерения, например, модели Хофстеде, Холла, Шейна, Тромпенаарса.

    — Техники, позволяющие преодолеть различия в индивидуальных восприятиях, например, преодоление барьеров в коммуникации, культурная ассимиляция.

    — Лучшие практики в управлении рабочими коллективами, включающими представителей разных культур.

    — Проявления и улаживания конфликта профессиональных и персональных культурных ценностей.

    6. Знание бизнеса

    — Специализированная терминология в бизнесе, например, ROI

    — Анализ и интерпретация бизнес-документов, например, бухгалтерского баланса, бюджетов, отчетов о движении денежных средств, отчетов о прибылях и убытках.

    — Элементы детализированного инвестиционного предложения

    — Техники и инструменты конкурентной разведки, например, источники аналитики по различным индустриям.

    — Финансовый анализ и оценка показателей бизнеса.

    7. Консультирование

    — Теории управления изменениями, такие как: модель Левина, модель 7-S Маккинзи, 8 шагов изменений Коттера.

    — Теории, описывающие процессы изменений, такие как: вовлечение ключевых игроков, экономическое обоснование изменений, вовлечение сотрудников, коммуникация по поводу изменений, работа с сопротивлениями и барьерами.

    — Процессы и модели консалтинга, например: открытие, анализ и решение, рекомендации, внедрение.

    — Техники консалтинга, такие как: понимание организационной культуры, понимание областей и ограничений собственной экспертизы, установление адекватных ожиданий, избегание невыполнимых обещаний.

    — Ключевые компоненты успешного взаимодействия с клиентами, такие как, активное слушание, эмпатия, коммуникация, подведение итогов взаимодействия.

    — Разработка и внедрение процессов, связанных с нововведениями, таких как: отслеживание обращений клиентов, улучшение обслуживания.

    8. Критическое мышление и анализ данных

    -Инструменты проведения опросов и тестов, возможности для сбора и обработки результатов.

    — Источники необходимых данных, такие как: наблюдение, опросы, интервью, фокус-группы.

    — Базовое понимание статистики и измерения данных, например, таких терминов, как: описательная статистика, корреляция, надежность, валидность.

    — Интерпретация данных в таблицах и диаграммах.

    — Использование данных для обоснования необходимых изменений, например, представление и интерпретация визуальных данных.

    Источник — shrm.org/certification/about/BodyofCompetencyKnowledge/Pages/default.aspx

    Думаю, что все эти области знаний действительно важны для эффективного, бизнес-ориентированного специалиста по работе с людьми. А также для многих руководителей среднего звена. А бизнес-тренеры могут разрабатывать и вести тренинги, включающие эти темы, как по-отдельности, так и в разных комбинациях.

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Готовый тренинг «Управление конфликтом»http://www.trainersworld.ru/?page_id=949

    Связаться или задать вопрос:

     

     
  • Наталия Еремеева 11:43 am on May 23, 2018 Permalink
    Tags: , , , тренинговые технологии   

    Система компетенций специалиста по работе с людьми от Society for Human Resource Management 

    Изучая западные источники по тренерству, обнаружила отличную модель компетенций для специалиста по работе с людьми, разработанную Society for Human Resource Management (SHRM) — Обществом Управления Человеческими Ресурсами.

    Компетенция — это группа взаимозависимых знаний, навыков, умений и других характеристик, которые позволяют демонстрировать поведение, необходимое для эффективного выполнения работы.

    Понравилась мне эта модель своей подробностью и тем, что все описанные требования к специалисту по управлению человеческими ресурсами, выражены в четких, понятных и наблюдаемых поведенческих индикаторах.

    Если Вы давно читаете мой сайт и рассылку, то знаете, насколько я не люблю все обобщенное, позволяющее двоякое понимание, и люблю конкретику и четкий рациональный подход в работе с людьми.

    Поэтому поделюсь кратким саммари этой модели компетенций специалиста по управлению людьми здесь.

    Желающие ознакомиться с моделью подробнее могут изучить ее на английском по ссылке — shrm.org/certification/about/BodyofCompetencyKnowledge/Pages/default.aspx

    Итак, Society for Human Resource Management выделяет 8 основных компетенций для специалиста по работе с людьми.

    Первые две компетенции относятся к блоку лидерства, следующие три — к коммуникациям, последние три — к пониманию бизнеса. Вот их описание и некоторые поведенческие индикаторы для каждой:

    1. Лидерство

    — Вдохновляет коллег на понимание и достижение стратегических целей HR-департамента и всей организации

    — Поддерживает видение, ценности и корпоративную культуру всего бизнеса

    — Создает и внедряет видение работы HR-департамента в организации

    — Понимает формальные и неформальные роли всех участников организации, интересы и взаимоотношения, и использует это понимание для продвижения инициатив по управлению людьми и других инициатив, поддерживающих стратегические цели организации.

    — Демонстрирует знание: теорий лидерства, теорий мотивации, инструментов работы с людьми, инструментов влияния, инструментов установления и поддержания отношений.

    — Применяет понимание атмосферы и взаимоотношений в организации для разработки и продвижения необходимых изменений

    2. Этическое ведение бизнеса

    — Демонстрирует этическое поведение во всех ситуациях.

    — Создает условия для безопасного расследования ситуаций, нарушающих корпоративную этику

    — Демонстрирует знание: этики ведения бизнеса, релевантного законодательства и современных трендов корпоративной этики и ответственности

    — Участвует в разработке и внедрении корпоративных политик и процедур, поддерживающих этическое ведение бизнеса

    — Поддерживает знание сотрудниками корпоративных правил и политик, касающихся этики.

    — Разрабатывает и управляет внедрением учебных программ по этическому ведению бизнеса.

    3. Управление взаимоотношениями

    — Создает сеть профессиональных контактов внутри и вне организации.

    — Участвует в решении конфликтов, поддерживая принципы и интересы организации

    — Демонстрирует знание: методов анализа и решения конфликтов, тактик и стратегий переговоров.

    — Поддерживает отношения взаимного доверия и уважения между коллегами.

    — Способствует переговорам и достижению приемлемых для всех участников соглашений с трудных ситуациях

    4. Коммуникация

    — Способствует передаче информации между разными уровнями организации

    — Демонстрирует знание: техник коммуникации, обратной связи, активного слушания и прояснения информации, фасилитации групповых обсуждений.

    — Способен успешно транслировать необходимую информацию аудитории любого уровня и размера

    — Способствует созданию среды, в которой топ-менеджмент компании открыт сообщениям и информации, получаемой от всех сотрудников.

    5. Эффективность в глобальной среде

    — Поддерживает атмосферу конструктивного взаимодействия представителей разных культур внутри организации.

    — Поддерживает точку зрения, что отличия и разносторонний опыт членов коллектива создают преимущество в бизнесе.

    — Учитывает глобальные тренды в формировании стратегии и инициатив по работе с людьми.

    — Демонстрирует знание: различных культурных норм, ценностей, моделей описания культурных различий.

    — Способствует разрешению конфликтов представителей разных культур.

    6. Знание бизнеса

    — Понимает, как происходят процессы и операции в бизнесе, в котором работает.

    — Обеспечивает соответствие стратегии и инициатив по работе с людьми потребностям бизнеса.

    — Демонстрирует знание: бизнес-терминологии (например, ROI, P&L), операций и процессов, метрик и документов, финансового анализа.

    — Занимается «бизнес-разведкой» в области работы с людьми, собирает данные о трендах на рынке труда.

    — Учитывает данные о состоянии рынка труда при разработке процессов по работе с людьми.

    7. Консультирование

    — Работает с ключевыми лицами, принимающими решения в организации, для определения вызовов, возможностей и необходимых изменений и того, какие инициативы отдела HR необходимы организации.

    — Демонстрирует знание: моделей управления изменениями, моделей, процессов и техник консалтинга, компонентов работы HR как консультантов для внутреннего клиента.

    — Определяет с топ-менеджментов компании необходимые изменения и шаги по внедрению изменений.

    — Работает с внутренними клиентами в целях уменьшения рисков и решения задач, связанных с работой с людьми.

    8. Критическое мышление и анализ данных

    — Собирает и анализирует качественные и количественные данные из всех областей работы организации. Анализирует показатели, относящиеся как к HR, так и к другим операциям в организации.

    — Демонстрирует знание: инструментов сбора и анализа данных (например, опросов), статистического анализа, интерпретации таблиц и диаграмм.

    — Способствует внедрению изменений, основанных на статистике и исследованиях.

    — Принимает решения на основе данных.

    — Поддерживает организационную культуру, в которой решения принимаются на основе данных.

    Еще в данной системе есть вторая часть компетенций — относящихся к конкретным HR-функциям, например, найму и управлению талантами. Возможно, я напишу об этой части в следующий раз.

    Хотелось бы, чтобы и у нас описания успешной деятельности специалиста по работе с людьми и оценочные инструменты были такими же подробными и направленными на поведение.

    А еще лучше — чтобы в каждой из областей знаний, с которыми работают тренеры, такими как эффективное руководство или ведение переговоров, появилась такая модель компетенций и четких поведенческих индикаторов. Кто сделает?

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    «Марафон по фасилитации»http://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Готовый тренинг «Управление конфликтом»http://www.trainersworld.ru/?page_id=949

    Связаться или задать вопрос:

     
c
compose new post
j
next post/next comment
k
previous post/previous comment
r
reply
e
edit
o
show/hide comments
t
go to top
l
go to login
h
show/hide help
shift + esc
cancel