Tagged: технологии тренинга RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

  • Наталия Еремеева 6:08 pm on February 8, 2021 Permalink
    Tags: , , технологии тренинга   

    Как определить потребность в обучении? Взгляните на эти 5 моментов! 

    Определение потребности в обучении – одна из самых сложных задач для внутренних и внешних тренеров.

    • Как мы понимаем, что сотруднику нужно пройти обучение?
    • Как определить, какие именно навыки будут полезны?
    • Как выбрать или создать подходящую программу тренинга?

    Многие тренеры затрудняются, отвечая на эти вопросы. Кто-то создает или выбирает программы, исходя из всех имеющихся идей и возможностей. Кто-то сам оценивает действия сотрудников, как говорится, на личный вкус.

    Одна простая концепция для системной оценки потребностей – «5 моментов потребности в обучении» методолога в корпоративном обучении Боба Мошера.

    Вот 5 моментов, когда сотрудникам необходимо учиться:

    Как определить потребность в обучении

    1. Научиться новому

    Например: в компанию пришел новый человек. Даже если у него есть опыт работы, ему необходимо освоить то, как работа происходит здесь. Нужно изучить бизнес-процессы и стандарты компании, внутренние требования.

    2. Повысить качество и улучшить навыки

    Например: сотрудник выполняет работу не слишком качественно. При этом у него есть желание работать, готовность учиться и применять полученные знания и навыки. Другой вариант: сотрудник просто сам хотел бы повысить свой профессионализм, научиться новому.

    3. Применить изученное

    Например: сотрудник сходил на тренинг, и его задача – применить то, чему его научили. Интересно, что это тоже считается ситуацией для обучения, за которую ответственен внутренний тренер. Нужно помочь сотруднику разобраться, выбрать, что применять в первую очередь, и ничего не забыть.

    4. Справиться с изменениями

    Например: в компании реорганизуются отделы, и у сотрудника появляются новые обязанности. Либо вводится новый стандарт работы, и теперь нужно работать по-другому.

    5. Решить проблемы

    Например: сотрудник клиентской поддержки не может справиться с жалобами и конфликтными клиентами. Можно отправить его на тренинг по клиентскому сервису или по работе с жалобами.

    Интересно, что для разных ситуаций рекомендуются разные инструменты донесения новых знаний:

    1. Научиться новому:

    – очное обучение
    – смешанное обучение и e-learning
    – самостоятельное изучение материалов.

    2. Повысить качество и улучшить навыки:

    – очное и смешанное обучение
    – e-learning
    – самостоятельное изучение материалов
    – мобильное обучение.

    3. Применить изученное:

    – приложение для самооценки навыков
    – подсказки и инструкции для рабочего места
    коучинг сотрудников и обратная связь

    4. Справиться с изменениями:

    – изучение документов
    – подсказки и инструкции для рабочего места
    – приложение для самооценки навыков
    – внутренние блоги сотрудников компании.

    5. Решить проблемы:

    – база знаний компании
    – ответы на частые вопросы
    – внутренние форумы
    – внутренние блоги сотрудников
    – внутренние Wiki.

    Что Вы можете сделать с этим как тренер:

    Если перед Вами стоит задача оценить потребность в обучении, Вы можете начать с ответов на следующие вопросы:

    — В каких ситуациях сотрудники делают что-то новое?

    — В каких ситуациях сотрудники выполняют привычную работу, но на недостаточном уровне качества?

    — В каких ситуациях сотрудники внедряют то, чему научились где-то еще?

    — В каких ситуациях что-то меняется, и это влияет на работу?

    — В каких ситуациях возникают проблемы, снижаются показатели?

    Определив ситуации, Вы можете сосредоточиться на том, каких навыков не хватает для эффективных действий. Можно выполнить gap-анализ: оценить имеющиеся навыки, необходимые и разрыв между ними. Исходя из этого — можно планировать обучение.

    А еще, кстати, исходя из этих 5 потребностей можно планировать собственное обучение.

    — Есть ли у Вас новые задачи, которые Вы не решали раньше?

    — Есть ли ситуации, с которыми Вам хотелось бы справляться лучше?

    — Как Вы внедряете то, чему научились, и может быть в этом нужна дополнительная помощь?

    — С какими изменениями Вы сталкиваетесь, и каких навыков не хватает в связи с этим?

    — Какие проблемы, с которыми Вы столкнулись, можно решить, пройдя обучение?

    Ответьте себе на эти вопросы, и Вам станет ясно, чему учиться для достижения собственных задач.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 1:38 pm on January 28, 2021 Permalink
    Tags: , технологии тренинга,   

    7 уровней обучаемости по Марше Рейнольдс и Lore International Institute 

    Как определить участников тренинга, которые смогут получить максимальную пользу?

    Как вкладывать свои силы в тех, кто применит полученные знания на практике, сможет измениться и стать эффективнее?

    Концепция «7 уровней обучаемости» поможет Вам выделить перспективных участников тренинга, нацеленных на изменения.

    Концепция была разработана в Lore International Institute. Я узнала о ней на выступлении коуча Марши Рейнольдс на англоязычной коучинговой конференции WBECS.

    Марша говорит про coachability – готовность клиента к коучингу.

    На мой взгляд, к навыковым тренингам эта концепция полностью применима. Участники тренинга могут быть открытыми, стремиться к изменениям, к тому чтобы получать обратную связь и меняться. Или, наоборот, быть совершенно не заинтересованными в переменах и улучшениях.

    Можно выделить 7 уровней обучаемости участников тренинга или коучинга:

    7 уровней обучаемости участников тренинга и коучинга

    C0 – Не обучаем в настоящий момент. Имеет медицинские или психологические проблемы, влияющие на работу, с которыми невозможно справиться при помощи коучинга.

    C1 – Предельно низкая обучаемость. Высокомерен. Не видит потребности в изменениях.

    C2 – Очень низкая обучаемость. Сопротивляется или отклоняет обратную связь. Находит рациональные объяснения для негативного поведения. Уверен, что тренинг и коучинг не помогут.

    C3 – Средняя обучаемость. Доволен собой и не мотивирован меняться. Может поддерживать изменения на словах, но не на деле.

    C4 – Хорошая обучаемость. Может демонстрировать некоторое сопротивление. Вместе с тем, признает необходимость изменений.

    C5 – Очень хорошая обучаемость. Принимает обратную связь и искренне старается меняться.

    C6 – Отличная обучаемость. Испытывает внутреннюю потребность в развитии и росте. Учится всю жизнь. Реалистично смотрит на себя, видит свои ошибки.

    Зависит ли обучаемость от тренера или коуча? Да, конечно! Но лишь до некоторой степени.

    Например, Марша рассказывает, как обучаемость одного из руководителей, с которым она работала, менялась то в одну, то в другую сторону.

    Этот руководитель был участником программы по развитию лидерства, на которую его отправили по решению его руководства.

    Вначале он пришел со скептическим отношением и уверенностью, что коучинг ему не нужен. Марша выслушала его и предложила рассказать о том, как он уже проявляет лидерство в своей команде. Рассказывая о том, как люди обращаются к нему за помощью в работе, этот человек почувствовал свою ценность, расслабился и стал более открыт к коучингу.

    В будущем тот же руководитель захотел отменить сессию из-за того, что его ключевые сотрудники уволились. Он чувствовал, что у него хватает реальных проблем, и совершенно нет ресурсов и потребности в самосовершенствовании. Однако Марше вновь удалось найти контакт с ним, в этот раз за счет того, что она предложила просто обсудить то, что происходит, озвучить свои чувства без обратной связи и без поиска более эффективных моделей поведения.

    Что Вы можете сделать с этим как тренер? Вот выводы, которые я сделала:

    1 – Обучаемость – прежде всего, характеристика самого человека.

    Вы можете определить, к какому уровню относится участник Вашего тренинга или коучинга и вкладывать силы в тех, кто получит от этого пользу.

    2 – Тренер или коуч влияют на обучаемость через создание безопасной атмосферы.

    Если участник находится где-то посередине шкалы, то у него есть желание развиваться, но имеются и сопротивления, возражения и сомнения. Вы можете снизить сопротивление и повысить обучаемость, если:

    — Признаете его право действовать сейчас так, как он может, в соответствии с его навыками и ресурсами.

    — Признаете его чувства и право на них.

    — Признаете его ценность и то, как он уже сейчас достигает результата.

    3 – Еще один способ повысить обучаемость – обсудить цели участника.

    Попробуйте установить связь между целями участника и теми навыками, в развитии которых Вы можете помочь. Например, для этого можно:

    — Спросить, какие карьерные цели сейчас стоят перед участником, и как Вы можете помочь в их достижении.

    — Спросить, зачем ему достижение этих целей, к чему это приведёт, какие выгоды он получит.

    — Спросить, всегда ли получается решить текущие задачи на пути к этим целям, и можете ли Вы помочь с тем, что пока сложно.

    4 – Максимум времени и внимания стоит вкладывать в тех, кто более обучаем.

    Продвигать по карьерной лестнице тоже имеет смысл именно тех, кто открыт новому.  Предоставьте руководителю – заказчику обучения обратную связь о том, кто из участников более или менее обучаем, и развивайте прежде всего именно в тех, кто готов Вас услышать.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 10:14 pm on July 19, 2020 Permalink
    Tags: технологии тренинга,   

    Как применять метод Appreciative Inquiry для тренингов, фасилитации, командных совещаний 

    Как вовлечь всех участников тренинга, подчеркнуть ценность каждого, создать позитивное состояние и возможность для развития на основе сильных сторон?

    В этом поможет Appreciative Inquiry – Признательное вопрошание.

    Appreciative Inquiry можно считать методом фасилитации.

    Appreciative Inquiry для тренингов, фасилитации, командных совещаний

    Это способ взаимодействия с человеком или группой, цель которого – найти лучший опыт и ресурсы в прошлом, и создать будущее на их основе. Это противоположно  попыткам откорректировать недостатки или раскопать проблемы.

    История Appreciative Inquiry

    Метод Appreciative Inquiry был разработан в 1980-х годах Дэвидом Куперрайдером, исследователем из Case Western Reserve University. Изучая проблемы на производстве, он столкнулся с тем, что атмосфера в группах участников накалялась, а конфликты и взаимный негатив мешали продуктивно работать.

    Это заставило исследователя поменять подход – и, вместо выяснения того, что не работает, заняться  исследованием того, что работает.

    Обсуждая сильные стороны и ресурсы, позволяющие получать результаты, участники рабочих групп оказались гораздо более продуктивными.

    Это вдохновило Дэвида Куперрайдера на исследование того, как менять организации, отношения и людей, опираясь на их сильные стороны и успехи.

    Интересно, что некоторые люди оказались неподготовленными к такому подходу. Когда им поручили роль интервьюеров на следующем этапе исследования, их пришлось специально обучать тому, чтобы исследовать именно сильные стороны, не возвращаясь к более привычному обсуждению ошибок и недостатков.

    Как применять Appreciative Inquiry?

    Метод состоит из пяти шагов – 5D, иногда подробно рассматриваются только четыре шага – 4D. Вы можете использовать эти шаги как основу для взаимодействия с группой или для проведения мозговых штурмов в подгруппах.

    Вы можете провести с их помощью небольшой кусочек тренинга или отдельное мероприятие – особенно, если проблема сложная.

    Итак, Вам необходимо пройти в обсуждении с группой следующие шаги:

    Appreciative Inquiry для тренингов, фасилитации, командных совещаний

    1 Шаг – Define – Определить: необходимо определить проблему или задачу, над которой будет вестись работа.

    Например, представим, что Вы ведете мастерскую, на которой обсуждаете повышение качества клиентского сервиса.

    Применяя позитивный подход, Вы говорите не о том, какие проблемы имеются, а, например, о том, как сделать всех клиентов вашими фанатами.

    Сформулируйте вместе с командой цель в позитивном ключе. Сама формулировка должна помогать сохранить и приумножить все, уже сделанное.

    2 Шаг – Discover – Выявить: на этом шаге важно выявить те сильные стороны, на которые Вы будете опираться в Вашем совместном исследовании с группой.

    Иногда здесь выделяют два небольших внутренних шага – «Отпраздновать» и «Сохранить».

    • «Отпраздновать» означает вспомнить все успехи и весь позитивный опыт. Например, получение похвалы от клиентов и благодарственных отзывов. Необходимо вспомнить, когда сами сотрудники чувствовали себя вдохновленными и осознавали, что их работа имеет смысл.
    • «Сохранить» значит перечислить те действия, которые предпринимались участниками для того чтобы достигать наилучших результатов. Что именно было сделано для получения позитивных отзывов и комплиментов от клиентов?

    Можно и просто обсудить то, какие сильные стороны есть у команды. Что получается хорошо, и благодаря каким качествам участников?

    3 Шаг – Dream – Мечтать: после исследования сильных сторон Вы можете обратиться к постановке целей.

    Спросите участников, что они хотели бы, чтобы случилось в самом лучшем случае.

    Например, в случае поиска идей для повышения качества сервиса, попросите их представить, что наш бюджет и другие возможности улучшить опыт клиентов ничем не ограничены.

    Попросите их выразить и зафиксировать самые смелые пожелания, все, чего им на самом деле хотелось бы в контексте обсуждаемой цели.

    4 Шаг – Design – Создать: записав мечты и самые амбициозные цели, можно переходить к конкретным шагам, которые можно сделать для их воплощения.

    Обсудите с командой, что именно должно быть сделано для того чтобы приблизиться к мечтам.

    Подумайте вместе о том, как те сильные стороны, о которых вы говорили на прошлом этапе, могут помочь в достижении целей.

    Создайте план действий, который можно будет воплотить.

    5 Шаг — Destiny  или Deliver – Воплотить: время переходить к активным действиям! Зафиксируйте личные обязательства каждого и первые шаги.

    Вы можете обсудить возможные препятствия и те внешние и внутренние ресурсы, которые помогут справиться с ними. Здесь Вас вновь помогут сильные стороны, определенные на этапе Discover.

    Сформулируйте конкретный план и завершите обязательствами каждого из участников сделать необходимые шаги.

    Принципы Appreciative Inquiry

    1. Конструирование – восприятие реальности субъективно и зависит от слов, которые мы используем, и от точки зрения. Важно быть в той реальности, в которой находятся участники.
    2. Одновременность – задавая вопрос, мы уже создаем изменение. Вопросы – это триггеры для немедленных перемен.
    3. Воображение – представляя себе яркую, привлекательную картинку будущего, мы начинаем приближать это будущее. Позитивные образы мотивируют и вдохновляют нас.
    4. Ожидание – яркие картинки будущего не только вдохновляют нас, они подталкивают нас к действиям, необходимым для воплощения картинки в жизнь.
    5. Позитив – позитивные состояния и поддержка коллег дают нам силы двигаться вперед. Благодарность участникам и признание их заслуг поможет им почувствовать, что они способны на шаги к достижению целей.

    Примеры вопросов для обсуждения:

    1 — Для этапа Define:

    — Над каким аспектом Вашей работы или жизни мы сегодня поработаем? К чему Вам хотелось бы прийти?

    — Какие успехи Вы хотите развить, какие достижения приумножить?

    2 — Для этапа Discover:

    — Вспомните моменты, связанные с темой обсуждения, когда Вы чувствовали вдохновение, вовлеченность и полноту жизни. Когда это было? Что Вы делали? Какие именно факторы способствовали тому, что Вы чувствовали себя так?

    — Вспомните 10 самых удачных решений в контексте обсуждаемой темы. Что сделало их такими?

    — Вспомните, когда Вам удалось проявить себя по-максимуму. Что это были за ситуации?

    — Что Вы цените больше всего в себе, в коллегах, в организации?

    3 — Для этапа Dream:

    — Представьте, что Вы проснулись завтра утром, и все изменилось к лучшему. Каких изменений в обседаемой области Вам больше всего хотелось бы?

    — Какие надежды Вы связываете с развитием Вашей команды в будущем?

    — Что должно было бы произойти в течение следующих … (недель, месяцев, лет), чтобы Вы были полностью довольны проделанным прогрессом?

    4 — Для этапа Design:

    — Какие из высказанных идей имеют наибольший потенциал?

    — Что из высказанного будет проще и быстрее всего воплотить?

    —  Какие шаги должны быть сделаны для того чтобы все мечты сбылись?

    — Как мы можем перейти из точки, где мы сейчас находимся, в точку, где мы хотим быть?

    — Даже если мы не можем сделать все, что мы можем сделать?

    5 — Для этапа Destiny/Deliver:

    — Что Вы лично готовы сделать для того чтобы воплотить желаемые изменения?

    — Какие обязательства Вы берете на себя?

    — Если бы Вы могли предпринять только один шаг для достижения поставленных целей, какой шаг Вы бы предприняли?

    — Чему Вам может потребоваться научиться, какие эксперименты провести, какие варианты действий попробовать, чтобы достичь поставленных целей?

    Что Вы можете сделать с этим?

    Проведите обсуждение с группой по методу Appreciative Inquiry внутри тренинга  или в качестве отдельной встречи.

    Выберите актуальную тему, важную для всех участников и требующую творческого подхода, и запланируйте несколько этапов работы в общей группе или в подгруппах, соответствующих шагам Appreciative Inquiry.

    Вы сможете вовлечь всех участников, создать позитивное настроение и добиться их приверженности внедрению сгенерированных всеми идей в реальной жизни.

    Тренинги по теме:

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Марафон по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 1:58 pm on February 20, 2020 Permalink
    Tags: технологии тренинга, ,   

    Альтернатива циклу Колба – цикл Ганье 

    Один из вопросов, который мне задают очень часто – есть ли альтернатива циклу Колба?

    Действительно, цикл Колба – распространенный и очень удобный инструмент построения тренинга.

    Он помогает объединить в единое целое теорию и упражнения, и избежать активностей, притянутых за уши.

    Цикл Ганье в построении бизнес-тренинга

    Кроме того, цикл Колба — не искусственная конструкция. Он соответствует тому, как мы на самом деле формируем навыки. Создание тренинга по этому циклу помогает пройти от неосознанной некомпетентности к осознанной некомпетентности и, затем, к осознанной компетентности.

    С другой стороны, многие говорят, что устали от цикла Колба и хотели бы найти другие варианты того, как построить целостный и активный тренинг.

    Несколько альтернативных циклов обучения, способных этому помочь, действительно есть.

    Один из них – цикл Ганье, описанный американским психологом в области образования и одним из основателей Instructional Design – образовательного дизайна — Робертом Ганье.

    Интересно, что, как и Колб, Ганье утверждает, что его цикл основан на том, как мы на самом деле усваиваем знания и навыки.

    Вот как Роберт Ганье рекомендует построить цикл обучения:

    1 шаг – Привлеките внимание

    Для того чтобы начать формировать новое знание или навык, прежде всего, необходимо обратить внимание участников тренинга на ту предметную область, с которой предстоит знакомиться.

    Например, для этого можно:

    —  рассказать историю

    — показать видеоэпизод, интересный слайд фотографию

    — поделиться новостью,  исследованием или статистикой по теме

    — провести небольшую игру по теме тренинга

    • Представим себе, что Вы готовите тренинг по переговорам, и на данном этапе составляете модуль с обзором основных навыков переговорщика. В первом шаге обучения по циклу Ганье Вы можете, например, показать видео с успешным примером переговоров, рассказать личную историю о том, как Вам удалось — или не удалось — договориться о чем-либо.

    2 шаг – Озвучьте цели, задачи, смысл предстоящего обучения

    На этом шаге необходимо показать участникам выгоды, которые дает компетентность в изучаемой области.

    Например, Вы можете:

    — сообщить, что участники будут уметь делать по итогам этого блока

    — рассказать, с какими ситуациями они будут справляться

    — озвучить, какие техники и инструменты участники смогут применять

    — можно сказать пару слов о структуре предстоящего модуля, т. к. она связана с целями и задачами обучения.

    • В примере с переговорами Вы озвучиваете, что участники будут точно знать, что именно умеют делать успешные переговорщики, какие у них самих имеются сильные стороны, и что требует развития.

    3 шаг – Вспомните, что участники обучения уже знают и умеют

    Для того, чтобы не повторяться, и чтобы новые знания легче интегрировались в уже имеющиеся, полезно выяснить, что участники уже знают.

    Например, для этого можно:

    — провести групповую дискуссию

    — попросить участников разобрать небольшой кейс

    — вместе вспомнить позитивные примеры людей, владеющих изучаемым навыком

    — обсудить примеры ситуаций, в которых этого навыка не хватает.

    — дать участникам небольшие задания, которые покажут, что они уже знают и умеют, а что пока нет.

    • В случае составления тренинга по переговорам, можно было бы разобрать кейс, в котором отсутствие навыков помешало сторонам успешно договориться. Или, наоборот, владение навыками переговоров позволило справиться со сложной ситуацией.  Попросите участников сформулировать, какие навыки они заметили у героев кейса, а какие у них очевидно отсутствуют. Вы сможете понять, что участники уже знают о переговорных навыках, и сможете добавить к этому новые концепции.

    4 шаг – Представьте в общих чертах контент блока тренинга

    На этом этапе необходимо ознакомить участников с основными тезисами, подготовленными для этого блока.

    Например, это может быть:

    — мини-лекция

    — видео

    — демонстрация техник или методик

    • В тренинге переговоров здесь могла бы быть мини-лекция о том, какие навыки помогают нам вести переговоры и добиваться своего.

    5 шаг – Представьте более сложную информацию и примеры

    Раскройте тезисы более подробно, расскажите более продвинутые приемы и техники, представьте примеры.

    Например:

    — обсудить применение ранее представленной информации в реальной жизни

    — попросить участников сделать карту ума

    — рассказать участникам отрицательные примеры того, «как не надо» применять полученную информацию

    — попросить самих участников сформулировать позитивные и негативные примеры

    • Применительно к тренингу переговоров здесь можно было бы развить информацию, предоставленную на предыдущем этапе, например, обсудив с участниками, как представленная модель переговорных навыков может быть применена к их собственным ситуациям. В их ситуациях – какие навыки им удалось применить, а какие нет? Как они смотрят на прошлые ситуации с точки зрения того, что узнали?

    6 шаг – Организуйте практику

    На этом шаге необходимо применить полученную информацию на практике, потренироваться в том навыке, который изучался.

    Например, попросите участников:

    — решить кейс с применением полученных приемов и тактик.

    — применить полученные знания к собственным ситуациям

    — прописать аргументы для своих ситуаций

    — поучаствовать в ролевых играх.

    • В тренинге переговоров можно было бы потренироваться в ролевых играх – например, написать по ранее рассмотренным ситуациям участников «идеальный сценарий» того, как они справились бы с ситуацией, владея всеми теми навыками, которые вы обсудили. А потом сыграть придуманные сценки идеального развития ситуаций.

    7 шаг – Предоставьте участникам тренинга обратную связь

    Выскажите участникам Ваши наблюдения по тому, как были выполнены задачи на предыдущем этапе.

    Расскажите им:

    —  что они сделали правильно

    — что было выполнено неправильно

    — предоставьте дополнительную информацию, которая может помочь улучшить выполнение заданий.

    • В нашем примере тренинга переговоров Вы могли бы предоставить участникам обратную связь о том, как еще улучшить сценки, что еще они могли бы сделать, владея навыками переговоров, чтобы сделать результат еще лучше.

    8 шаг – Проведите оценку

    Заранее подготовьте тесты, которые участники смогут заполнить, чтобы продемонстрировать усвоение знаний.

    Например, проверка знаний может быть в форме:

    — опросников

    — небольших кейсов

    — практических заданий, которые ученикам нужно будет выполнить

    Задания, применяемые на этом этапе, должны быть простыми, легко оцениваться и быть связанными с целями обучения. Они должны показывать, смогли ли участники тренинга усвоить знания и навыки.

    • Например, в модуле тренинга переговоров с обзором навыков Вы могли бы попросить участников разобрать ситуации друг друга и сформулировать, какой из рассмотренных навыков был бы там максимально полезен, и как его можно было бы проявить.

    9 шаг – Запланируйте применение на рабочем месте

    Для того чтобы знания и навыки применялись на рабочем месте, необходимо запланировать, как это будет происходить.

    Для этого Вы можете:

    — Провести обсуждение того, как новые навыки будут применяться

    — Обсудить сложности, которые возникнут, и то, как участники будут их преодолевать

    — Вместе создать памятки, инструкции и чеклисты для применения на работе

    — Создать дополнительный учебный контент для применения на работе, например, скрипты продаж или готовые ответы на возражения.

    • Применительно к тренингу переговоров, Вы могли бы попросить участников сделать себе памятку по применению самого полезного для их ситуации навыка.

    *Источник концепции «9 шагов обучения» – книга Robert Gagne «Conditions of Learning», вольный перевод и примеры мои.

    Сколько времени на это необходимо?

    Ганье не отвечает на вопрос, сколько времени потребуется на один учебный цикл, но, по моим представлениям, такой процесс может занять от одного стандартного блока на 1,5-2 часа до однодневного тренинга целиком.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Готовый тренинг «Переговоры»http://www.trainersworld.ru/?page_id=2929

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Интенсив по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 11:59 am on January 27, 2020 Permalink
    Tags: активное обучение, , технологии тренинга,   

    Работает ли активное обучение? 

    Когда тренеры максимально вовлекают участников, применяя кейсы, ролевые игры, модерацию и фасилитацию и все, что может помочь людям осваивать знания и навыки самостоятельно – это действительно помогает обучению?

    Или это просто развлечение, которое делает тренинг интереснее, но не имеет никакого отношения к результатам участников?

    На этот счет есть разные результаты исследований. Вот, например:

    Работает ли активное обучение? Проблемно-ориентированное обучение, самостоятельный поиск знания или лекции

    Данные в пользу того, что активное обучение не работает:

    Пол Кирчнер из Открытого Университета Нидерландов, Джон Свеллер из Университета Нового Южного Уэльса и Ричард Кларк из Университета Южной Калифорнии написали статью-обзор мнений и исследований в области директивного и недирективного обучения. Директивным авторы назвали способ обучения, когда необходимые концепции прямо и полностью объясняются участникам.

    Противоположностью директивному обучению авторы считают такие подходы:

    • discovery learning – обучение через открытие
    • конструктивизм – подход, ориентированный на самостоятельное создание знаний учениками
    • inquiry learning – обучение, основанное на задавании вопросов
    • experiental learning — обучение, основанное на опыте
    • проблемно-ориентированное обучение.

    Авторы приводят много исследований, которые косвенно могут говорить о том, что директивное обучение предпочтительнее.

    Например, они ссылаются на исследования долгосрочной памяти и на тот факт, что для переноса информации в долгосрочную память необходимы повторы. И предполагают, что активное обучение не дает возможность сделать необходимое количество повторов.

    • Другое исследование, которое цитируют авторы, говорит о том, что тест Дэвида Колба на стили обучения недостаточно валиден. И, исходя из этого, делают выводы, что и цикл обучения Колба бесполезен. Хотя индивидуальные стили и цикл обучения – разные темы, и необходимость в доработке и развитии одного не говорит о том, что мы не можем получить пользу от другого.
    • Согласно еще одному исследованию, после периода активного обучения группа студентов сдала тесты даже хуже, чем до обучения. Из этого автор делает вывод, что обучение с минимумом лекций фактически ухудшает знания. Но и этот результат тоже можно интерпретировать по-разному – например, сделать вывод, что после активного обучения необходимо время на интеграцию полученных знаний.

    Исследований, в которых прямо сравнивались бы результаты групп, одна из которых получала бы знания через лекции, а вторая – через активное обучение, я в этой статье не обнаружила.
    Ссылка на статью — tandfonline.com/doi/pdf/10.1207/s15326985ep4102_1

    Данные в пользу того, что активное обучение работает:

    Скотт Фриман и команда ученых из Университета Вашингтона и Университета штата Мэн провели аналогичный обзор мнений по поводу активного и лекционного обучения, но пришли к противоположному выводу.

    Активным обучением эта группа ученых называет «обучение через активные действия и обсуждение в классе», а пассивным обучением – «выслушивание лекций».

    Исследователи отобрали данные 642 экспериментов, в которых сравнивались результаты студентов, обучавшихся через активные действия и через лекции.

    После чего они дополнительно отсортировали часть исследований для получения более точных данных, например, убедились, что во всех отобранных исследованиях обе группы сдавали одинаковые объективные тесты, и что студенты учились у преподавателей одинакового уровня.

    В отличие от предыдущей группы, эти исследователи изучали именно эксперименты, где сравнивались результаты групп, обучавшихся в активном и пассивном режиме, а не просто связанные с этим вопросы, такие как долгосрочная память и стили обучения.

    По данным этих ученых, участники активного обучения  в результате более успешно сдавали тесты, получая более высокие баллы, и реже приходя к необходимости пересдачи.

    Ссылка на статью – pnas.org/content/111/23/8410

    Кто же прав, и что это значит для Вас?

    Почему две команды ученых пришли к таким разным результатам?

    Как можно понять, мое мнение в том, что вторая статья более объективна, а приведенные в ней исследования гораздо ближе поставленной задаче – сравнить эффективность лекционного и активного обучения.

    Вместе с этим, вполне возможно, что лекционное обучение эффективно для некоторой части студентов, например, для тех, кто пока совсем не обладает никакими знаниями по теме.

    Может быть, на разные результаты исследований повлиял и «эффект наблюдателя» – ученые, заранее уверенные в правильности собственной точки зрения, смогли найти подтверждения именно ей.

    Возможно, дело в том, что исследователи по-разному понимали «активное обучение», и во втором случае, активные методы все же включали в себя некоторое количество инструктирования.

    Я уверена в том, что для эффективного обучения важно разнообразие методов, которое, в том числе, может включать в себя лекции. Важно помнить, что даже цикл Колба включает в себя «теоретизирование», а методы тренинга – мини-лекции.

    Есть люди, которым важно получить конкретную рекомендацию, технику, прием или пример от тренера, и которые не будут чувствовать, что обучение было ценным, если там этого не было. Поэтому хуже тренинга, где совсем нет лекций, может быть только имитация тренинга, полностью состоящая из одних лекций.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Марафон по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 12:47 pm on June 13, 2019 Permalink
    Tags: , , технологии тренинга,   

    Кто и зачем учится всю жизнь? 7 архетипов участников тренингов по результатам исследования 7000 людей 

    Чего хотят взрослые люди, которые учатся всю жизнь? Что заставляет их приходить на тренинги, изучать онлайн-курсы, читать профессиональную литературу, слушать подкасты и т. п.?

    Исследователи пользовательского опыта учебной платформы Futurelearn решили изучить посетителей своего ресурса и найти ответы на эти вопросы.

    7 архетипов участников тренингов

    Конечно, их данные предоставляют нам лишь один срез аудитории взрослых обучающихся людей, а именно – тех, кто изучает онлайн-курсы, и делает это на конкретной платформе. Тем не менее, полученные ими инсайты могут помочь понять мотивацию и потребности посетителей любого тренинга. Подробнее о проведенном ими исследовании можно прочитать здесь –about.futurelearn.com/research-insights/learners-part-1

    Что именно было сделано?

    • Авторы исследования создали опрос о том, что было важно людям во время обучения, что они делали при выборе курса и участии в нем, и как применяли полученные знания в реальной жизни. Опрос был отправлен всем пользователям Futurelearn, которых на тот момент было несколько миллионов. Примерно 7000 участников курсов прислали ответы.

    Исследователи сгруппировали полученные результаты и выделили 7 «поведенческих архетипов» – групп людей, похожих друг на друга в том, как они действуют при выборе обучения, в процессе самого обучения и применяя полученные знания. А именно:

    — Достигающие

    — Исследователи

    — Готовящиеся

    — Улаживатели

    — Процветающие

    — Увлеченные

    — Жизнелюбивые

    Первые три архетипа – Достигающие, Исследователи и Готовящиеся – использовали полученные в курсах знания для продвижения и решения проблем на работе и в учебе.

    Следующие два архетипа – Улаживатели и Процветающие – применяли полученную информацию в личной жизни.

    Еще два архетипа – Увлеченные и Жизнелюбивые – были заинтересованы в знаниях по теме их хобби и всего, чему они посвящали свободное время.

    Кто такие Достигающие?

    Достигающие это люди, которые активно заняты продвижением по карьерной лестнице. Они амбициозные, внутренне мотивированные, стремятся развиваться и избежать стагнации. Большинство из них находятся в возрасте от 26 до 35 лет, и они чаще всего покупают полные версии курсов с сертификацией.

    Чего Достигающие хотят от обучения?

    — Возможности применить полученные знания на работе.

    — Информации о новых трендах, о том, что происходит в индустрии прямо сейчас.

    — Возможности получить специализацию в своей профессии, получить новый диплом или сертификат.

    Кто такие Исследователи?

    Исследователи это те, кто хочет принять правильное решение о том, куда дальше двигаться в их карьере. Они исследуют разные возможности, чтобы поменять ход своего карьерного роста или найти более удачный баланс работы и жизни. Как и Достигающим, большинству этой группы от 26 до 35 лет, однако ее представители очень редко покупают возможность сертификации.

    Чего Исследователи хотят от обучения?

    — Вовлекающих учебных курсов с интересными и современными темами.

    — Возможности повысить уверенность в себе, своих знаниях и способностях.

    — Уверенности, что они находятся на правильном пути в их профессиональном росте.

    — Возможности позже поучаствовать в еще более продвинутых курсах.

    Кто такие Готовящиеся?

    Готовящиеся начинают новый этап в работе или учебе, как правило, они уже определились с тем, чего хотят. У них есть конкретные карьерные цели, и они учатся, чтобы достичь их с большей вероятностью, выделиться среди других и почувствовать уверенность в себе. Возраст большей части этой группы от 19 до 35 лет, и они находятся на втором месте после Достигающих по оплатам сертификации.

    Чего Готовящиеся хотят от обучения?

    —  Современных данных, применимых в работе

    — Возможности повысить свою уверенность в себе, оценить знания, например, пройдя тест.

    — Вовлекающих и интересных учебных материалов.

    — Понимания «лестницы знаний», иерархии и структуры того, что им необходимо изучить, организации курсов в индивидуальные траектории.

    Кто такие Улаживатели?

    Улаживатели проходят обучение для того чтобы уладить конкретную проблему, относящуюся к их личной жизни. Они могут чувствовать неудовлетворенность здоровьем, психологическим состоянием или отношениями. Эти люди могут хотеть лучше понять политическую или культурную жизнь своей страны, приобрести бытовые навыки, стать хорошим родителем или справиться с кризисом, связанным с выходом на пенсию. В отличие от других групп Улаживатели могут быть абсолютно любого возраста, социального статуса или вида занятости, и они почти никогда не приобретают возможность сертификации.

    Чего Улаживатели хотят от обучения?

    — Большого спектра доступных курсов, способных решить любую проблему.

    — Индивидуальных траекторий, чтобы продолжить обучение по той же теме, если будет такое желание.

    — Понимания и эмпатии

    — Поддержки и вдохновения, чтобы повысить их уверенность в себе.

    — Доступности обучения и хорошего экспертного уровня преподавателей.

    Кто такие Процветающие?

    Процветающие учатся чтобы почувствовать счастье и удовлетворенность жизнью, как личной так и профессиональной. Они могут учиться справляться со стрессом, сохранять спокойствие, поддерживать высокую мотивацию или эффективно передавать другим свои знания. Как и Улаживатели, они принадлежат к разным возрастным группам, их уровень записи на сертификационные курсы выше среднего.

    Чего Процветающие хотят от обучения?

    — Современных знаний в области искусства, здоровья, хорошего самочувствия.

    — Большого количества разнообразных курсов.

    — Качественных материалов и харизматичных ведущих.

    — Наличия хороших рабочих тетрадей, скачиваемых аудиоверсий курсов.

    — Возможности изучать материалы в любом месте при помощи мобильного.

    Кто такие Увлеченные?

    Увлеченные учатся, чтобы развиваться в том, что они считают своим хобби. Они выбирают курсы, имеющие отношение к их увлечениям, например, могут изучать историю. В это группе больше всего людей в возрасте от 56 до 75 лет, много тех, кто уже на пенсии. Среди Увлеченных много тех, кто покупает полные версии курсов, и они довольно часто проходят курсы до конца.

    Чего Увлеченные хотят от обучения?

    — Широкого разнообразия курсов, не связанных с работой, например, курсов по истории.

    — Курсов, к которым можно присоединиться в тот момент, когда это удобно.

    — Возможностей изучить понравившийся предмет более подробно.

    — Доступа к сериям курсов и дополнительным материалам.

    Кто такие Жизнелюбивые?

    Жизнелюбивые учатся ради самого обучения, учиться это и есть их хобби. Они гордятся тем, что относятся к людям, учащимся в течение всей жизни, и могут изучать что угодно. Люди, принадлежащие к этой группе, считают обучение привилегией и даже в некоторой степени роскошью. Большинство Жизнелюбивых пенсионеры и европейцы, и они чаще всех оплачивают полные версии курсов и участвуют у них до конца.

    Чего Жизнелюбивые хотят от обучения?

    — Регулярного появления новых, интересных и разнообразных курсов, чтобы им было из чего выбрать.

    — Доступного контента, экспертов, вызывающих доверие, хороших дополнительных материалов.

    — Чувствовать, что обучение развлекает их, стимулирует их мышление, позволяет сохранить ментальную активность.

    — Подтверждать их идентификацию себя как человека, который все время учится и получает пользу от проведенного времени.

    Что это значит для Вас?

    Несмотря на то, что исследовались участники онлайн-курсов, я думаю, что их мотивация похожа на то, что важно посетителям живых тренингов. Вы можете использовать полученные данные для того чтобы улучшить пользовательский опыт участников Ваших тренингов, например, расширив линейку тренингов или предоставив еще больше материалов для дополнительного изучения, т. к. есть типы, которым это особенно важно.

    Очень интересен на мой взгляд сам опыт создания позитивной классификации участников обучения. Существуют многочисленные классификации «трудных участников тренинга», я сама применяю одну из них в онлайн-тренинге «Работа с трудными участниками» и в готовом тренинге «Тренинг для внутренних тренеров и наставников». Вместе с тем, интересных классификаций «хороших» участников тренинга, гораздо меньше, хотя есть, например, стили обучения. В то время как позитивная классификация тоже может помочь найти подход к участникам и общий язык.

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    Марафон по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 1:33 pm on June 3, 2019 Permalink
    Tags: , , технологии тренинга   

    Андрагогика – история, что изучает, и что это значит для Вас? 

    Один из часто обсуждаемых на тренингах для тренеров вопросов – наука андрагогика, изучающая особенности и методы обучения взрослых людей.

    Я решила собрать в одной статье основную информацию об андрагогике, начиная с появления этого термина в середине позапрошлого века.

    Когда появилась андрагогика?

    Многие считают родоначальником андрагогики американского ученого середины 20 века Малькольма Ноулза, но на самом деле это термин был впервые упомянут еще в 1833 году немецким преподавателем Александром Каппом.

    Андрагогика наука об обучении взрослых

    *Книга Александра Каппа «Образовательные идеи Платона». Картинка с сайта andragogy.net

    Андрагогика Александра Каппа означала потребность взрослых людей в обучении, необходимость для взрослых учиться всю жизнь. Эта идея андрагогики как необходимости обучения для взрослых людей стала популярной в Германии в начале 20 века, об андрагогике как о технологии обучения взрослых на тот момент не говорили.

    Что привнес в андрагогику Малькольм Ноулз?

    Малькольм Ноулз — исследователь  обучения  взрослых, которому приписывают создание андрагогики.

    Согласно воспоминаниям Малькольма Ноулза в книгах, он сам впервые услышал слово «андрагогика» в 1967 году от югославского ученого Дусана Савичевича, приехавшего к Ноулзу на семинар в Университет Бостона.

    Андрагогика как родившаяся в Германии идея образования в течение всей жизни стала на тот момент популярной в Европе, включая Югославию и Эстонию, где даже появились общества андрагогов.

    Малькольм Ноулз был в восторге от идеи и написал провокационную статью «Педагогика? Нет, андрагогика!», где противопоставил идеи и практики, господствовавшие на тот момент в обучении детей, и новую концепцию обучения в течение всей жизни.

    Андрагогика как технология обучения взрослых людей

    В последующих статьях и книгах Малькольм Ноулз сосредоточился на понимании андрагогики как технологии обучения взрослых людей.

    Таким образом, хотя он не изобрел термин «андрагогика», можно сказать, что именно Малькольм Ноулз создал то понимание андрагогики, которое разделятся большинством специалистов сейчас.

    Андрагогика Малькольма Ноулза – наука о методах и технологиях обучения взрослых, о том, каким должно быть такое обучение, как учитывать особенности взрослых и строить обучение в соответствии с ними.

    Какие особенности есть у взрослых обучаемых?

    Малькольм Ноулз выделил пять признаков взрослых людей, влияющих на их обучение:

    • Понимание самих себя. Взрослые обучаемые с высокой вероятностью уже развили понимание своих целей, ценностей. У них есть принципы и убеждения, и они осознают свои приоритеты в жизни.
    • Наличие опыта. Взрослые люди, скорее всего, накопили на момент обучения достаточный жизненный опыт, который может как помогать, так и мешать обучению.
    • Готовность учиться. Взрослые люди самостоятельно принимают решение о том, готовы ли они учиться, зачем им это нужно, соответствует ли обучение их целям.
    • Ориентация на применение. Взрослые люди учатся для того чтобы решить актуальные проблемы, уже стоящие перед ними, обучение привлекательнее для них, если применить полученные знания можно будет сразу.
    • Внутренняя мотивация к обучению. Чем более зрелый человек, тем более внутренняя у него мотивация. Взрослые обучаемые учатся не потому, что их заставили, или сказали, что так надо, а только потому, что сами осознали необходимость обучения.

    Каким должно быть обучение взрослых?

    В соответствии с этими особенностями при обучении взрослых необходимо:

    1. Включить самих участников в планирование обучения, ориентироваться на их собственное мнение о том, что им необходимо изучить для работы.
    2. Построить весь процесс обучения на активных действиях, на методе проб и ошибок. Делать, а не зубрить и запоминать.
    3. Учесть разный опыт и разные цели, с которыми люди могут приходить на обучение.
    4. Предлагать скорее проблемы, чем готовые решения, скорее задачи, которые необходимо решить, чем теоретическую информацию о том, как их решать.

    Обучение взрослых людей как способ самореализации

    Один из учителей и коллег Ноулза – Эдуард Линдеман в книге «Смысл образования взрослых» подчеркивает, что обучение взрослых людей значит гораздо больше, чем просто профессиональная подготовка и переподготовка.

    Индустриальный век и необходимость специализации, согласно Линдеману, превращают человека в «фрагментарную личность», забывшую свои таланты и способности, если они не используются в работе каждый день.

    Образование взрослых должно помогать не только обновить знания, но и дать возможность людям выразить те самые забытые таланты, и из «фрагментарной личности» снова стать целостной.

    Как обучение взрослых людей помогает раскрыться личности?

    Малькольм Ноулз поддерживает идею обучения как самореализации, утверждая, что даже профессиональное образование взрослых должно помогать им решить следующие задачи:

    — Приобрести еще более глубокое понимание самих себя, своих ценностей, мотиваций, потребностей, интересов, талантов и целей. Хорошее обучение взрослых людей помогает им осознать себя и научиться принимать и уважать себя такими, какие они есть, одновременно стремясь стать лучше.

    — Развить отношение принятия, любви и уважения по отношению к другим. Взрослые обучающиеся должны приобрести умение различать между личностью и ее взглядами и идеями и, при необходимости, выражать несогласие с идеями сохраняя уважение к личности. Хорошее обучение развивает в участниках эмпатию и желание помогать другим.

    — Развить динамичное отношение к жизни. Взрослые обучаемые должны прибрести понимание того, что изменения неизбежны, и того, что они сами постоянно меняются. Хорошее обучение развивает привычку смотреть на каждую ситуацию как на возможность узнать что-то новое и стать лучше.

    — Получить навык работы с причинами, а не симптомами, в поведении людей. Благодаря обучению, взрослые люди должны приобрести умение видеть причины того или иного поведения других людей, и взаимодействовать с людьми учитывая причины, а не только внешние проявления.

    — Научиться развивать потенциал своей личности. Хорошее обучение помогает понять, какие нереализованные способности и таланты участник может развить не только в работе, но и в его увлечениях, общественной активности, творчестве и так далее. Проявляющий себя в разных сферах человек становится более довольным жизнью и более полезным для общества, а активное обучение может помочь ему найти таланты, которые можно проявить лучше.

    — Приобрести понимание важных идей в культурном наследии человечества. Хорошее обучение помогает участникам лучше понять важные философские идеи, традиции и ценности, являющиеся достоянием всего человечества.

    — Понять ценности и процессы, важные для общества, в котором живут участники, при необходимости – участвовать в изменениях, которые они считают необходимыми. Обучение помогает взрослым людям понять, как поменять к лучшему то общество, в котором они находятся.

    В конечном счете, согласно Ноулзу, образование взрослых людей должно помочь решить глобальные проблемы всего общества.

    *Источник — Malcolm S. Knowles «Informal Adult Education»

    Способность взрослых инициировать обучение

    Еще одна важная способность взрослых, согласно Малькольму Ноулзу – способность инициировать обучение и управлять своим собственным обучением. А именно:

    1. Определять «белые пятна» в собственной деятельности.
    2. Формулировать, исходя из этого, потребности в обучении.
    3. Определять, какие ресурсы и возможности для обучения доступны.
    4. Выбирать наилучшую возможность для обучения и обучаться.
    5. Оценивать результаты.

    *Источник — Malcolm S. Knowles «Self-Directed Learning. A guide for learners and teachers»

    Что это значит для вас?

    На мой взгляд, ценности и принципы, о которых говорят основатели андрагогики, даже важнее, чем повышение эффективности обучения само по себе.

    Уверена, что на формальном уровне сейчас большинство тренеров следуют этим принципам. Из того, что я наблюдаю на рынке – уже практически никто не путает тренинги и лекции, большинство тренеров стремятся сделать свои программы интерактивными, посвящают время определению потребности в обучении и тому, чтобы перевести свойства своих программ в выгоды участников.

    Вместе с тем, я думаю, что можно внедрить принципы активного обучения еще более глубоко в тренинговые программы, сделать еще больший акцент на саморазвитие и самоопределение участников.

    Таким образом, весь тренинг можно воспринимать как более интенсивный жизненный опыт, а роль тренера – в том, чтобы помочь участникам переработать этот опыт и сделать из него необходимые выводы.

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    Марафон по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 4:12 pm on April 9, 2019 Permalink
    Tags: , , , технологии тренинга,   

    Что такое soft skills? Примеры от агентства, разрабатывающего профстандарты 

    Чем мы на самом деле занимаемся, проводя тренинги?

    Для большинства тренеров давно стало аксиомой то, что тренинги – это про обучение навыкам.

    Hard skills – «жесткие» навыки, необходимые в рамках одной специальности. Как, например, умение пользоваться кассой – необходимо кассиру.

    Soft skills – «мягкие» навыки, необходимые вне рамок специальности. Например, умение работать в команде – будет полезно в любой ситуации, где есть команда.

    Как правило, на тренингах изучаются и отрабатываются именно «мягкие навыки». Умение общаться, работать в коллективе, договариваться, вести переговоры и т. п.

    Примеры soft skills
    К сожалению, описать эти навыки бывает сложнее, чем описать умение работать с кассой. А значит, оценить их и увидеть, что именно участник тренинга уже умеет, а что нет – тоже.

    Один из вариантов описания «мягких навыков» есть у O’net — Occupational Information Network – американской организации, занимающейся анализом требований к современным профессиям.

    Их описание профессии включает требования к знаниям, опыту, физическим навыкам, выполняемым в рамках профессии операциям и т. п.. Но мне понравилось описание некоторых «мягких навыков», которые входят в требования к специальностям.

    Итак – некоторые из «мягких навыков», выделяемые Occupational Information Network, и их определения.

    Возможно, этот список навыков поможет Вам при создании нового тренинга или при анализе «пробелов» между существующими и требующимися умениями сотрудников.

    Активное обучение – понимание важности новой информации для решения текущих и будущих проблем.

    Выбор стратегии обучения – выбор и применение подходящего ситуации метода или процедуры инструктирования во время самообучения или обучения других.

    Активное слушание – умение уделить все внимание тому, что сообщается другим человеком, уделение времени тому, чтобы понять смысл его сообщения, задавание подходящих вопросов, выслушивание без перебивания.

    Правильная речь – умение эффективно донести до других информацию на словах.

    Аналитическое мышление – анализ информации и использование логики для решения связанных с работой задач.

    Инновационное мышление – творчество и нахождение нестандартных решений для развития новых идей и для нахождения решений для возникающих на работе проблем.

    Внимание к деталям – тщательность в деталях и исчерпывающее выполнения рабочих задач.

    Надежность – ответственность и выполнения взятых на себя обязательств.

    Решение проблем – умение определить проблему в работе, провести анализ информации для ее решения, сформулировать имеющиеся варианты действий, выбрать и воплотить в жизнь итоговое решение.

    Управление временем – способность эффективно использовать рабочее время, как собственное, так и подчиненных.

    Координация – умение соотнести свои действия с действиями других, при необходимости скорректировать свои действия.

    Инициатива – готовность взять на себя ответственность, позитивное отношение к сложным задачам.

    Креативность – готовность  работать в соответствии со своими собственными идеями.

    Ответственность – готовность принимать свои собственные решения.

    Автономия – способность работать при небольшом участии непосредственного руководителя.

    Оригинальность – способность к созданию новых и нестандартных идей применительно к ситуации или к проблеме, которую необходимо разрешить.

    Критическое мышление – использование логики для того, чтобы идентифицировать сильные и слабые стороны решений, выводов или подходов к проблеме.

    Мониторинг – продолжающаяся оценка своих собственных результатов, а также результатов других людей и организации в целом, в целях внесения изменений и повышения эффективности.

    Забота о других – внимание к чувствам и потребностям окружающих людей, понимание и желание помочь.

    Кооперация – стремление сделать сотрудничество приятным для окружающих, дружественное отношение к другим людям.

    Социальная ориентация – предпочтение к работе вместе с другими, а не наедине, установление дружеских связей на работе.

    Социальная восприимчивость – внимательность к эмоциональным реакциям других людей, понимание их реакций.

    Инструктирование – умение научить других выполнять какое-либо действие.

    Обучение других людей – умение определить потребность в обучении, разработать программу обучающих активностей, провести необходимые обучающие активности.

    Лидерство – готовность вести за собой, принимать ответственность, озвучивать собственное мнение и управлять другими.

    Социальное влияние – способность влиять на других людей, энергичность, распространение собственного мнения.

    Управление финансовыми ресурсами – способность определить, сколько денег потребуется для достижения имеющейся цели, составление и выполнение бюджета.

    Управление материальными ценностями – обеспечение правильного использования оборудования, помещений и материалов, необходимых для работы.

    Переговоры– способность приводить людей к единому мнению и сглаживать их различия.

    Убеждение – умение убедить других поменять их точку зрения или их поведение.

    Адаптивность и гибкость – открытость изменениям и способность действовать в меняющихся условиях.

    Самоконтроль – способность сдерживать эмоции, контролировать гнев, избегать агрессивного поведения, даже в сложных ситуациях.

    Стрессоустойчивость – способность действовать спокойно и эффективно в сложных ситуациях.

    Сервисная ориентация – активный поиск возможностей для помощи другим людям.

    Принятие решений – способность оценить преимущества и недостатки потенциальных действий и выбрать наиболее подходящий.

    Системный анализ – понимание того, как работает система, и того, как изменения в условиях, операциях или окружении повлияют на достигнутые результаты.

    Траблшутинг – определение причин имеющихся проблем и принятие решения о том, что делать с ними.

    Что делать с этим списком?

    — Если Вы готовитесь к тренингу или создаете новую программу – подумайте, какие навыки из списка могут быть полезны Вашим участникам – и как отработать эти навыки в тренинге.

    — Оцените то, насколько эти навыки уже проявляются сотрудниками, которых Вам предстоит обучать, — и насколько Вам бы хотелось, чтобы они проявлялись. После этого, включите в тренинг активности для развития навыков с самыми большими разрывами между желаемым и действительным.

    — Можно использовать эти навыки в качестве идей и ресурсов для решения проблем. Распределите их на модерационные карточки, а затем попросите участников вытащить несколько карточек и придумать, как человек, идеально обладающий описанными на них навыками, решил бы проблему.

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Интенсив по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 3:31 pm on March 13, 2019 Permalink
    Tags: , мотивация в тренинге, , технологии тренинга   

    Как вовлечь участников тренинга? 7 важных факторов внутренней мотивации к обучению 

    Как сделать так, чтобы участники тренинга были вовлечены, мотивированы, успешно проходили Ваш тренинг до конца и осваивали все включенные в тренинг навыки?

    Одна из актуальных тем, активно обсуждаемых сейчас специалистами по обучению и развитию – мотивационный дизайн живых тренингов, электронных курсов и других учебных программ.

    Конечно, у любого обучения есть рациональная причина. Например, участники хотят научиться лучше продавать, вести переговоры или выступать публично.

    С другой стороны – исследования подтверждают, что мы очень редко действуем действительно рационально.

    А значит – рациональной причины пойти на тренинг  может быть недостаточно для того, чтобы участник не только пришел, но и был активен во время обучения, чувствовал ответственность за его результат, старался преодолеть сложности и, в итоге, успешно завершил тренинг.

    Изучение мотивационного дизайна необходимо для того, чтобы лучше вовлечь участников и достичь запланированного результата тренинга.

    Достичь результата тренинга
    Одна из моделей, полезных для вовлечения участников и повышения их мотивации – «Таксономия внутренней мотивации к обучению», разработанная Марком Леппером из Стэнфордского Университета и Томасом Мэлоуном из Массачусетского Технологического Института.

    • Леппер и Мэлоун провели множество опросов и сравнительных исследований с целью выявить самые притягательные особенности популярных компьютерных игр – а потом применить полученные данные к обучению.

    Исследования подтвердили, что обучение, в котором задействованы факторы внутренней мотивации, о которых дальше пойдет речь, более результативно – участники лучше усваивают материал и более эффективно применяют его в реальной жизни.

    • Важная особенность модели Леппера и Мэлоуна – она не про то, как добавить в обучение что-то, что сделает его более привлекательным, а про то, как само обучение мотивирует нас. Факторы внутренней мотивации – не красивая обертка, в которую можно завернуть нечто скучное и неприятное, а суть того, что привлекает людей в изучении нового.

    Итак, какие факторы выявили Леппер и Мэлоун в ходе исследований популярных компьютерных игр и эффективного обучения?

    Первые 4 фактора относятся к «индивидуальным мотиваторам». Они имеют отношение к каждому участнику обучения лично. Эти факторы актуальны даже при самостоятельном изучении материала.

    1. Вызов – амбициозные, но достижимые цели

    Участники обучения более мотивированы, если цели игр и упражнений амбициозные и, вместе с этим, достижимые. Достижение учебной цели не должно выглядеть гарантированным. У учащихся должны быть сомнения в том, получится ли у них выполнить задание.

    Как в компьютерных играх, так и в обучении, мотивация участников повышается, если цели учебных активностей четкие и понятные. Исключение – творческая деятельность, например, рисование. Кроме того – мотивация повышается, если более крупные цели разделить на мелкие. Участникам обучения в этом случае необходимо поставить задачу достичь сначала небольшой цели.

    2. Любопытство – разнообразие и удивление в процессе обучения

    «Сенсорное любопытство» включается, если в учебной активности задействованы звуки, картинки или свет. В цифровом обучении можно применять переходы между кадрами, такие как выцветание, или смену углов, под которыми мы видим учебный материал.

    «Когнитивное любопытство» предполагает, что участники тренинга начинают понимать, что их знаний и умений не хватает для решения проблемы, и им необходимо самостоятельно найти информацию, которая позволит достичь цели. Например, тренер может представить кейс, для решения которого у участников пока недостаточно знаний. И предоставить возможность найти эти знания так, как они считают нужным — у более опытных коллег, в библиотеке или в интернете.

    3. Контроль – возможность полностью управлять некоторыми процессами обучения

    Одна из причин, по которым людям нравятся компьютерные игры – возможность управлять собственной «территорией» в игре и держать ее под контролем. Например, от игрока может потребоваться построить город или разработать стратегию ведения торговли – и он делает это точно так, как считает нужным.

    В обучении мотивация выше, если есть возможность полностью контролировать хотя бы часть учебного процесса. Например, могу предположить, что в тренингах, построенных на Lego Serious Play, участники достаточно высоко мотивированы, поскольку контролируют процесс.

    Чувство контроля и мотивации к обучению повышается и в том случае, если участники тренинга играют в игру, в которой необходимо делать самостоятельные выборы. И даже в том случае, если они сами могут выбрать учебные материалы и источники информации для подготовки.

    4. Фантазия – выдуманные обстоятельства, ситуации, проблемы и решения

    Мотивация к обучению выше, если участники имеют возможность включить силу воображения и представить себя находящимися в обстоятельствах, отличающихся от их повседневной жизни.

    Возможность вообразить себя в другой жизненной ситуации помогает стимулировать творческую активность и находить новые решения. Кроме того, она удовлетворяет эмоциональные потребности – ведь воображаемая ситуация может быть более волнующей, чем реальная жизнь, участник тренинга может представить себя более значимым лицом, которое принимает жизненно важные решения или помогает другим людям.

    Еще 3 фактора внутренней мотивации к обучению относятся к «интерперсональным мотиваторам». Они имеют отношение к взаимоотношениям участника обучения с другими и актуальны только при обучении в группе.

    5. Соревнование – соперничество и достижение превосходства над другими

    Соревнование между участниками тренинга способно повысить мотивацию и вовлеченность в обучение.

    Соревнование может быть «экзогенным» – то есть, искусственно включенным в тренинг. В экзогенном соревновании участники тренинга могут выполнять абсолютно любые задания, не обязательно соревновательные по сути.

    Например, они могут придумывать ответы на возражения, объединившись в команды, а потом подсчитать, какой команде удалось придумать больше ответов. При желании можно любую тренинговую активность превратить в такой вариант соревнования.

    Более мотивирующими являются «эндогенные» соревнования, когда конкуренция является обязательным условием и неотъемлемой частью самой темы, отрабатываемой в тренинговом упражнении. Например, если участники ведут переговоры о цене, и уступка одного является выигрышем другого. Эндогенное соревнование возможно не для всех тем тренинга и требует более тщательного планирования, но оно сильнее вовлекает участников.

    6. Сотрудничество – достижение общей цели

    Наряду с соревнованиями, нас мотивирует и сотрудничество друг с другом. В тренингах рекомендуется применять и тот и другой мотив, чтобы лучше вовлечь разных по характеру и личным установкам участников и сохранить баланс.

    Как и соревнование, сотрудничество в тренинговых упражнениях может быть «экзогенным» – искусственно встроенным в упражнения. Пример экзогенного сотрудничества – каждый участник зарабатывает в игре некое количество баллов, а потом баллы внутри команды суммируются.

    «Эндогенное» сотрудничество связано с изучаемой темой и предполагает совместную работу над достижением цели, которое будет невозможным без вклада каждого. Пример – каждый участник тренинга владеет своей частью информации, и только объединив то, что знают разные люди, можно достичь общей цели.

    7. Признание – подтверждение достижений участника остальными

    Участники тренинга чувствуют себя более мотивированными, если их усилия получают признание и благодарность остальных. Для того чтобы работал этот мотив, необходимо включить в тренинг обсуждение или демонстрацию достижений участников.

    Например, если в процессе тренинга участники решали задачу, рисовали картину или шили платья – обязательно после этого продемонстрировать то, что получилось, всем остальным.

    Как всегда, возможно «экзогенное» признание – например, размещение в тренинг-зале таблицы с заработанными участниками баллами. И «эндогенное» – включение в тренинг активностей, предполагающих творчество и демонстрацию его результатов.

    Итак, что делать, если Вы хотите, чтобы Ваш тренинг был вовлекающим, и участники проходили его до конца?

    — Убедитесь, что учебные активности имеют оптимальный уровень сложности, а их цели точно сформулированы.

    — Придумайте разнообразные контексты для тренинговых упражнений, разные способы донесения информации, сюрпризы и неожиданные повороты в ходе тренинга.

    — Дайте участникам возможность полностью контролировать часть обучения, запланируйте игры, в которых им надо будет делать выбор, придумайте активности, в которых участники сами будут планировать свою деятельность.

    — Попробуйте преподнести часть информации или отработать часть навыков на основе «фантастических» ситуаций, далеких от реальной жизни участников тренинга и позволяющих задействовать воображение.

    — Запланируйте возможность соревнования участников друг с другом. Например, подсчитайте очки команд или придумайте упражнение, где у участников будут противоположные цели.

    — Включите в процесс тренинга активности, в которых будет необходима кооперация, например, совместное выполнение учебного проекта или решение кейса.

    — Обязательно дайте возможность участникам продемонстрировать свои достижения друг другу и получить признание и благодарность в свой адрес.

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Интенсив по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 10:54 am on February 13, 2019 Permalink
    Tags: , , , технологии тренинга   

    44 вопроса для определения потребности в обучении 

    Один из важных трендов современного обучения – оно становится все более индивидуализированным. Люди и компании ищут решения, которые подойдут именно им, ответят на возникшие у них вопросы и решат их проблемы. Поэтому для тренеров все важнее становится задача определения потребности в обучении.

    Сегодня я поделюсь с Вами вопросами, которые Вы можете задать на переговорах с Заказчиком, чтобы понять, какие есть потребности в обучении, и как Вам адаптировать Ваш тренинг.

    Обсуждение этих вопросов с Заказчиком поможет Вам получить информацию, необходимую для того, чтобы сделать Ваше обучение действительно индивидуальным и решающим актуальные проблемы участников.

    Определение потребности в обучении

    1 — Вопросы о результатах, которые Заказчик хотел бы получить от тренинга:

    — Каким Вы видите идеальный результат от тренинга? Если тренинг пройдет самым наилучшим возможным образом, что изменится в итоге?

    — Как должно измениться поведение участников?

    — Что Вы увидите в работе участников, если тренинг пройдет идеально? Какие изменения будут заметны невооруженным взглядом?

    — Какие показатели, связанные с темой тренинга, собираются уже сейчас?

    — Какие показатели, связанные с темой тренинга,  можно начать собирать прямо сейчас?

    2 — Вопросы о знаниях и навыках участников тренинга:

    — В среднем, насколько долго участники тренинга работали в этой компании и в этой должности?

    — Насколько высокая текучесть кадров?

    — Насколько быстро происходит продвижение – сколько средний участник работает в одной должности, прежде чем получит повышение?

    — Опыт и навыки участников примерно одинаков, или в группе будут и опытные сотрудники и новички?

    — За что участники тренинга ценят эту работу, а что в ней им не нравится?

    — Что вызывает фрустрацию самих участников? Что у них не получается?

    3 — Вопросы о возможном содержании тренинга

    — Какую информацию и отработку каких навыков обязательно необходимо включить в тренинг?

    — Какую информацию и отработку каких навыков ни в коем случае нельзя включать в тренинг?

    — С какими навыками и знаниями у участников нет проблем?

    — Какие активности Вы точно хотели бы видеть в тренинге, а какие ни в коем случае не хотели бы?

    — Необходимо ли во время тренинга создать  вместе с участниками какие-либо документы — стандарты, скрипты, памятки, инструкции?

    — Есть ли теории, концепции или модели, которые участникам рассказывали столько раз, что они уже слышать о них не могут?

    4 — Вопросы об особенностях аудитории:

    — Сколько групп планируется обучить, и сколько людей будет в каждой группе?

    — В среднем, какой возраст и пол у обучаемых?

    — Насколько будущие участники тренинга образованные, имеют ли высшее образование, повышают ли свою квалификацию?

    — Насколько часто проводятся для них подобные тренинги?

    — Можно ли представить психологический портрет типового участника группы? Какие у такого человека будут убеждения и ценности, чем он может увлекаться, что на самом деле думает про компанию и свою роль в ней?

    — Что нравится и не нравится людям, когда они проходят тренинги? Что в прошлом вызывало позитивную и негативную обратную связь?

    — Какие возражения и сопротивления могут возникнуть у участников в процессе тренинга?

    5 — Вопросы об имеющихся проблемах и задачах:

    — Какие проблемы предполагается решить при помощи тренинга?

    — Какие недостатки можно заметить в поведении участников на рабочем месте?

    — Какие последствия могут возникнуть, если не решать эту проблему?

    — Какие показатели говорят о наличии проблемы?

    — Какие финансовые потери или упущенная выгода являются результатом этой ситуации?

    — Что уже делали для того, чтобы решить эту проблему?

    — Насколько руководители будущих участников тренинга вовлечены в решение этой проблемы? Важно ли это для них, и готовы ли они вкладывать усилия для достижения целей тренинга?

    — Какие еще заинтересованные лица есть в этой ситуации, от которых зависит достижение целей тренинга? Вовлечены ли они в процесс подготовки и проведения обучения и внедрения новых поведенческих моделей?

    6 — Вопросы об организации тренинга:

    — Какое будет помещение для проведения тренинга? Будет ли обед и кофе-брейки?

    — Будет ли помещение доступно для организаторов заранее – за день или за час до начала тренинга, чтобы все подготовить?

    — Сколько будет групп, какой их состав и численность, будет ли возможность группам разделиться и поработать в разных помещениях?

    — Какое дополнительное оборудование будет доступно для проведения тренинга?

    — Что участникам нравится с точки зрения организации? Какие кофе-брейки, расписание и режим работы предпочли бы они сами?

    — Кто главное ответственное лицо в компании за организацию и проведение этого тренинга?

    7 — Вопросы о посттренинге и внедрении изменений:

    — Какие механизмы планируется применять, чтобы обеспечить применение новых моделей поведения на рабочем месте?

    — Готов ли непосредственный руководитель участников тренинга принимать участие в процессе наставничества, проводить индивидуальные встречи, давать обратную связь, обсуждать, что получается, а что нет?

    — Как будет контролироваться внедрение новых моделей поведения участниками?

    — Как будет контролироваться работа непосредственного руководителя по помощи сотрудникам во внедрении новых моделей поведения?

    — Куда пойдет сотрудник за помощью, если он начнет пробовать действовать по новой  модели поведения, и у него ничего не получится?

    — Необходима ли помощь во внедрении со стороны тренера, например, в виде посттренинговых встреч с участниками или дополнительных сокращенных занятий?

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Связаться или задать вопрос:

     
c
compose new post
j
next post/next comment
k
previous post/previous comment
r
reply
e
edit
o
show/hide comments
t
go to top
l
go to login
h
show/hide help
shift + esc
cancel