Recent Updates Page 2 RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

  • Наталия Еремеева 2:06 pm on February 5, 2020 Permalink
    Tags:   

    Почему люди не делают то, что необходимо? 

    Разбираясь с источниками книги «Шесть дисциплин прорывного обучения», нашла вот такой очень полезный список.

    Если Вы ведете тренинги для руководителей, бывает ли так, что руководители-участники жалуются на то, что сотрудники не выполняют свою работу?

    Работает ли активное обучение? Проблемно-ориентированное обучение, самостоятельный поиск знания или лекции

    Или выполняют работу некачественно или не в срок, что тоже можно считать невыполнением?
    Теперь Вы можете провести подробную диагностику, найти причину и дать руководителю – участнику тренинга более точную рекомендацию.

    Итак —

    Почему сотрудники не делают то, что им необходимо делать?

    1. Они не знают, почему они должны это делать.
    2. Они не знают, как это делать.
    3. Они не знают, что от них ожидают.
    4. Они полагают, что ваш способ не сработает.
    5. Они полагают, что их вариант лучше.
    6. Они полагают, что есть что-то более важное.
    7. В выполнении работы нет никаких плюсов.
    8. Они думают, что они делают это.
    9. Они поощряются за невыполнение этого.
    10. Их наказывают за выполнение этого.
    11. Они предвидят отрицательные последствия выполнения этого.
    12. Для них нет отрицательных последствий при невыполнении задания.
    13. Препятствия лежат вне их контроля.
    14. У них нет нужных знаний и умений.
    15. У них есть личные проблемы.
    16. Никто не может это выполнить.

    *Источник – книга Ferdinand Fournies «Why employees don’t do what they’re supposed to do and what to do about it»

    Чем этот список может быть полезен тренеру?

    Один из вариантов — переделать этот список причин в вопросы, которые можно задать руководителю, у которого есть нерадивые сотрудники.

    Примерно так:

    1. Знают ли Ваши сотрудники, почему важно выполнить это задание?
    2. Знают ли они, как выполнить это задание?
    3. Точно ли им понятны все ожидания от них?
    4. Они верят в то, что этот способ выполнения задания сработает?
    5. Не считают ли они свой вариант более предпочтительным?
    6. Считают ли они какое-то другое задание более важным?
    7. Считают ли они, что выполнение задания принесет какие-либо выгоды им или компании?
    8. Считают ли они, что делают все правильно?
    9. Получают ли они выгоду от невыполнения этого?
    10. Получают ли они негативные последствия при выполнении этого?
    11. Опасаются ли они негативных последствий выполнения задания?
    12. Могут ли они не выполнить задание без негативных последствий для себя?
    13. Есть ли препятствия к выполнению задания, которые сотрудник не контролирует?
    14. Есть ли у сотрудника все необходимые знания и умения?
    15. Могут ли личные проблемы мешать сотруднику выполнять задание?
    16. Насколько выполнение задания вообще реально, может ли кто-либо это сделать?

    На тренинге для руководителей Вы можете попросить выйти добровольца, сотрудник которого не выполняет работу по неизвестной причине, и обсудить с ним эти вопросы. Это гарантированно подскажет руководителю варианты решений ситуации с этим сотрудником.

    Почему такой подход будет работать?

    Некоторые руководители говорят, что с сотрудником, который не выполняет необходимую работу, или выполняет ее не так, как нужно, или пропускает сроки, нужно просто прощаться.

    Вместе с тем, бывает так, что сотрудник подходит частично, не удается найти более подходящую альтернативу или даже так, что у руководителей нет полномочий уволить этого  сотрудника. Именно в этой ситуации и необходимы тренинги управленческих навыков.

    Кроме того, важно помнить, что замена сотрудников — меропрятие дорогостоящее, поиск, адаптация и обучение нового человека могут отнять много ресурсов.

    Поэтому, если возможно заменить все это разговором или серией разговоров, обязательно нужно сделать это — таким образом руководитель сэкономит силы и время, и в итоге получит сотрудника, выполняющего работу почти идеально.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 11:59 am on January 27, 2020 Permalink
    Tags: активное обучение, , ,   

    Работает ли активное обучение? 

    Когда тренеры максимально вовлекают участников, применяя кейсы, ролевые игры, модерацию и фасилитацию и все, что может помочь людям осваивать знания и навыки самостоятельно – это действительно помогает обучению?

    Или это просто развлечение, которое делает тренинг интереснее, но не имеет никакого отношения к результатам участников?

    На этот счет есть разные результаты исследований. Вот, например:

    Работает ли активное обучение? Проблемно-ориентированное обучение, самостоятельный поиск знания или лекции

    Данные в пользу того, что активное обучение не работает:

    Пол Кирчнер из Открытого Университета Нидерландов, Джон Свеллер из Университета Нового Южного Уэльса и Ричард Кларк из Университета Южной Калифорнии написали статью-обзор мнений и исследований в области директивного и недирективного обучения. Директивным авторы назвали способ обучения, когда необходимые концепции прямо и полностью объясняются участникам.

    Противоположностью директивному обучению авторы считают такие подходы:

    • discovery learning – обучение через открытие
    • конструктивизм – подход, ориентированный на самостоятельное создание знаний учениками
    • inquiry learning – обучение, основанное на задавании вопросов
    • experiental learning — обучение, основанное на опыте
    • проблемно-ориентированное обучение.

    Авторы приводят много исследований, которые косвенно могут говорить о том, что директивное обучение предпочтительнее.

    Например, они ссылаются на исследования долгосрочной памяти и на тот факт, что для переноса информации в долгосрочную память необходимы повторы. И предполагают, что активное обучение не дает возможность сделать необходимое количество повторов.

    • Другое исследование, которое цитируют авторы, говорит о том, что тест Дэвида Колба на стили обучения недостаточно валиден. И, исходя из этого, делают выводы, что и цикл обучения Колба бесполезен. Хотя индивидуальные стили и цикл обучения – разные темы, и необходимость в доработке и развитии одного не говорит о том, что мы не можем получить пользу от другого.
    • Согласно еще одному исследованию, после периода активного обучения группа студентов сдала тесты даже хуже, чем до обучения. Из этого автор делает вывод, что обучение с минимумом лекций фактически ухудшает знания. Но и этот результат тоже можно интерпретировать по-разному – например, сделать вывод, что после активного обучения необходимо время на интеграцию полученных знаний.

    Исследований, в которых прямо сравнивались бы результаты групп, одна из которых получала бы знания через лекции, а вторая – через активное обучение, я в этой статье не обнаружила.
    Ссылка на статью — tandfonline.com/doi/pdf/10.1207/s15326985ep4102_1

    Данные в пользу того, что активное обучение работает:

    Скотт Фриман и команда ученых из Университета Вашингтона и Университета штата Мэн провели аналогичный обзор мнений по поводу активного и лекционного обучения, но пришли к противоположному выводу.

    Активным обучением эта группа ученых называет «обучение через активные действия и обсуждение в классе», а пассивным обучением – «выслушивание лекций».

    Исследователи отобрали данные 642 экспериментов, в которых сравнивались результаты студентов, обучавшихся через активные действия и через лекции.

    После чего они дополнительно отсортировали часть исследований для получения более точных данных, например, убедились, что во всех отобранных исследованиях обе группы сдавали одинаковые объективные тесты, и что студенты учились у преподавателей одинакового уровня.

    В отличие от предыдущей группы, эти исследователи изучали именно эксперименты, где сравнивались результаты групп, обучавшихся в активном и пассивном режиме, а не просто связанные с этим вопросы, такие как долгосрочная память и стили обучения.

    По данным этих ученых, участники активного обучения  в результате более успешно сдавали тесты, получая более высокие баллы, и реже приходя к необходимости пересдачи.

    Ссылка на статью – pnas.org/content/111/23/8410

    Кто же прав, и что это значит для Вас?

    Почему две команды ученых пришли к таким разным результатам?

    Как можно понять, мое мнение в том, что вторая статья более объективна, а приведенные в ней исследования гораздо ближе поставленной задаче – сравнить эффективность лекционного и активного обучения.

    Вместе с этим, вполне возможно, что лекционное обучение эффективно для некоторой части студентов, например, для тех, кто пока совсем не обладает никакими знаниями по теме.

    Может быть, на разные результаты исследований повлиял и «эффект наблюдателя» – ученые, заранее уверенные в правильности собственной точки зрения, смогли найти подтверждения именно ей.

    Возможно, дело в том, что исследователи по-разному понимали «активное обучение», и во втором случае, активные методы все же включали в себя некоторое количество инструктирования.

    Я уверена в том, что для эффективного обучения важно разнообразие методов, которое, в том числе, может включать в себя лекции. Важно помнить, что даже цикл Колба включает в себя «теоретизирование», а методы тренинга – мини-лекции.

    Есть люди, которым важно получить конкретную рекомендацию, технику, прием или пример от тренера, и которые не будут чувствовать, что обучение было ценным, если там этого не было. Поэтому хуже тренинга, где совсем нет лекций, может быть только имитация тренинга, полностью состоящая из одних лекций.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Марафон по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 4:07 pm on January 18, 2020 Permalink  

    Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников — в чем разница? Почему именно вовлеченность важна? 

    В чем сходство и различие удовлетворенности и вовлеченности сотрудников

    Многие руководители считают, что это одно и то же. Тем не менее, это не так, и современные исследования показывают, что именно вовлеченность максимально важна для результатов.

    Вовлеченность и удовлетворенность

    Вот в чем основные отличия:

    — Удовлетворенный сотрудник ощущает счастье и позитивное эмоциональное состояние. Вовлеченный сотрудник «выкладывается» на работе.

    — Удовлетворенный сотрудник доволен возможностью уйти с работы без задержек. Вовлеченный – будет улыбаться клиентам, даже если они пришли за минуту до конца рабочего дня.

    — Удовлетворенный сотрудник считает свое рабочее место хорошим. Вовлеченный предпримет дополнительное усилие для того, чтобы решить стоящие перед ним задачи.

    — Удовлетворенный сотрудник доволен своей заработной платой. Вовлеченный – не уйдет, если ему предложат больше.

    Вовлеченные сотрудники берут на себя ответственность, заряжают энергией других, выступают «адвокатами бренда» для клиентов и партнеров, с радостью устраняют ошибки и недочеты, и работают на совесть, даже когда начальник не смотрит.

    Помогайте компаниям сделать больше сотрудников вовлеченными!

    Тренинг по теме —

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 1:36 pm on January 16, 2020 Permalink  

    Статистика о вовлеченности 

    Почему компаниям выгодно вкладываться в вовлеченность сотрудников? 

    Вот данные нескольких исследований на этот счет:

    Статистика о вовлеченности

    • Высоко вовлеченные сотрудники дают результат на 20-28% лучше тех, кто не вовлечен*. Например, это может означать на 20-28% больше продаж.
    • У акционерных компаний с высокой вовлеченностью на 9% быстрее растет стоимость акций*
    • При холодных звонках вовлеченные сотрудники делают на 35% меньше перерывов***
    • В компаниях с высокой вовлеченностью текучесть персонала меньше на 25%-61%*
    • Вовлеченные сотрудники пропускают работу на 37% реже – у них более чем на треть меньше дней разнообразного отсутствия**
    • В организациях здравоохранения у вовлеченных сотрудников на 41% меньше жалоб пациентов*
    • У вовлеченных сотрудников на 48% меньше нарушений безопасности

    *Источник – бизнес-консультант Torben Rick
    **Источник – компания Gallup
    ***Источник – компания Engage for Success

    Сможет ли один тренинг по вовлеченности решить все эти проблемы сразу?

    Тренинг не поменяет все за один день, но он даст возможность руководителям понять важность вовлеченности, узнать факторы, влияющие на нее, оценить себя, создать план повышения вовлеченности для их компаний и команд.

    Для долгосрочного повышения вовлеченности и получения всех сопутствующих результатов руководителям необходимо будет улучшать свои управленческие навыки, учиться вдохновлять, ставить вовлекающие задачи, давать правильную обратную связь, развивать сотрудников.

    А Вы как тренер и консультант сможете помочь им в этом.

    Тренинг по вовлеченности сможет стать первой ступенькой в общении с Вашими заказчиками. На основании информации, полученной на тренинге, Вы сами сможете построить дальнейший план работы с вовлеченностью.

    Тренинг по теме —

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 6:16 pm on September 10, 2019 Permalink
    Tags: тренинг вовлеченности, ,   

    Что делают вдохновляющие руководители? 14 подсказок для тренинга управленческих навыков 

    Как Вы знаете из одной из прошлых статей, стиль работы руководителя имеет огромное значение для вовлеченности сотрудников, снижения текучести, повышения готовности людей приложить дополнительное усилие.

    Согласно исследованиям, стиль влияния руководителя, максимально способствующий вовлеченности – вдохновение.

    Но что  именно делают вдохновляющие руководители?

    Техники мотивации, тренинг управленческие навыки

    Не можем же мы на тренинге по управленческим навыкам просто сказать «Вдохновляйте сотрудников!», не объяснив, как именно делать это.

    Как Вы знаете, я всегда за конкретику и максимально практические, приближенные к жизни рекомендации. За то, чтобы учить на тренингах только тому, что мы можем увидеть в реальной жизни.

    Поэтому я изучила несколько десятков исследований* стилей влияния руководителей и выписала все поведенческие признаки вдохновляющего стиля влияния руководителя. Вот что получается, если «отжать всю воду» и оставить только наблюдаемые поведенческие признаки.

    Итак, вот что делают вдохновляющие руководители:

    1. Говорят о ценностях и идеалах самого сотрудника.
    2. Связывают достижение той задачи, которую руководитель поставил перед сотрудником, и личные ценности, цели и задачи самого сотрудника.
    3. Описывают цели и задачи, которые ставят перед сотрудником, как важные, ценные, волнующие и способные привести к позитивным изменениям
    4. Руководители являются ролевой моделью, и сами демонстрируют необходимое поведение, требуемое от сотрудника.
    5. Они проявляют позитивные эмоции по отношению к выполняемым задачам, одновременно с этим, могут и предъявить логические аргументы, почему именно такой курс действий необходим.
    6. Они понимают и используют при постановке задач желание сотрудников чувствовать собственную значимость, совершить что-то важное, внести свой вклад в работу коллектива и просто улучшить окружающий мир.
    7. Вдохновляющие руководители создают видение будущего успеха – в деталях обсуждают с сотрудниками, как улучшится жизнь, когда необходимые задачи будут решены.
    8. Они делятся с сотрудниками видением будущего успеха разными способами и практически при каждой возможности.
    9. Они говорят эмоционально, демонстрируя свою собственную приверженность поставленным целям и задачам, показывают, что они сами искренне верят в них.
    10. Упоминают как прагматические и экономические выгоды выполнения задачи и достижения нового результата, так и ценностные, связанные с субъективными установками сотрудника.
    11. Они подтверждают со всей уверенностью, что сами верят в успех той идеи или плана, которые «продают» сотрудникам, и показывают свою собственную приверженность тому, чтобы довести работу до конца.
    12. Вдохновляющие руководители поощряют развитие сотрудников, ставят перед ними сложные и интересные задачи, для выполнения которых сотруднику необходимо будет приобрести новые навыки.
    13. Они готовы помочь сотрунику справиться с новой задачей, проведя коуч-сессию, небольшой индивидуальный тренинг или поделившись необходимой информацией.
    14. Они выражают уверенность в том, что сотрудник сможет справиться с поставленной задачей и преодолеть возникающие в процессе трудности.

    *Исследования: Gary Yukl and J. Bruce Tracey «Consequences of Influence Tactics Used With Subordinates, Peers, and the Boss», Gary Yukl, Angela Gordon and Tom Taber «A Hierarchical Taxonomy of Leadership Behavior: Integrating a Half Century of Behavior Research», Gary Yukl and Cecilia M. Falbe «Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward, and Lateral Influence Attempts» и другие.

    Чем могут помочь эти тактики?

    Безусловно, многие задачи могут быть выполнены и без вдохновляющего стиля поведения менеджера. Например, для того чтобы сотрудник просто соблюдал правила, может быть достаточно сослаться на приказ директора или просто сказать сотруднику, что нужно делать так и только так.

    Вместе с тем, применение вдохновляющего влияния поможет руководителям:

    — Добиться от сотрудника большей приверженности и желания сделать максимум, чтобы выполнить задачу.

    — Повысить вовлеченность и снизить текучесть.

    — Добиться от сотрудника желания повышать свою квалификацию, приобретать новые знания и умения, тем самым повышая ценность человеческого капитала компании.

    Что Вы можете сделать с этим как тренер:

    1. Вы можете обучить руководителей вдохновляющему стилю руководства. Например, проведите ролевые игры, в которых им необходимо будет вдохновить участников, играющих роль простых сотрудников на выполнение важной задачи или внедрение необходимого изменения.

    2. Вы можете потренировать с участниками тренингов для руководителей конкретные виды поведения вдохновляющего менеджера, например, распечатать поведения из списка выше на карточках и попросить продемонстрировать те, которые участники вытащат в рамках ролевой игры.

    3. Вы можете обсудить те задачи, на которые руководители никак не могут вдохновить сотрудников, и узнать, какие виды вдохновляющего поведения они пробовали применять, а какие нет.

    4. Наконец, Вы можете дать участникам Ваших тренингов для руководителей домашнее задание попробовать с их сотрудниками какой-то вид вдохновляющего поведения. Например, подчеркнуть связь рабочих задач сотрудника и его же личных целей. Или продемонстрировать свою собственную приверженность и уверенность в успешном завершении проекта, над которым они работают.

    Учите руководителей вдохновлять сотрудников, и Вы обязательно услышите слова благодарности и увидите, как повышается эффективность всего коллектива!

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 9:15 pm on August 21, 2019 Permalink
    Tags: , ,   

    Как мы получаем от других то, что нам нужно? 

    Как люди, умеющие влиять на окружающих и добиваться того, что им необходимо, делают это?

    Ученые из Университета Темпл и Университета Южного Уэльса решили досконально изучить этот вопрос.

    Техники влияния, тренинг влияния, тренинг управление персоналом

    До этого проводились исследования влияния, но они были основаны на теоретических моделях. В результате респонденты говорили, что упоминаемые тактики к ним не относятся, потому что в жизни они добиваются своего как-то совершенно по-другому.

    Поэтому в данном случае ученые решили изучить то, как влияние происходит в реальной жизни.

    Они проанализировали 165 отчетов менеджеров о ситуациях, когда тем удалось добиться нужных действий от коллег, подчиненных и руководителей. После статистического анализа ученые выявили 370 тактик влияния, принадлежащих к 14 различных категорий.

    И дополнительно просчитали, были ли конкретные тактики связаны с тем, на кого влияли менеджеры, и чего именно они добивались.

    Что именно было сделано?

    165 участников эксперимента учились в бизнес-школе неполное время и одновременно работали руководителями в различных компаниях.

    Их попросили написать эссе, описывающее ситуацию, когда у них получилось убедить начальника, подчиненного или коллегу сделать то, что было необходимо респондентам.

    Примеры целей участников исследования:

    — Добиться выполнения работы подчиненными.

    — Получить помощь в выполнении их собственной работы от коллег

    — Добиться от руководства повышения заработной платы, получения бонусов и привилегий, более удобного рабочего времени.

    — Инициировать изменения, например, поменять процессы работы всего коллектива или запустить новый проект.

    Ученые провели контент-анализ эссе, и выделили 370 индивидуальных тактик влияния. После этого был проведен факторный анализ, который позволил распределить эти тактики влияния на 14 категорий. После определения категорий 3 независимых оценщика дополнительно провели сортировку тактик влияния по категориям.

    Совпадение мнений оценщиков составило от 61% до 65%, что достаточно высоко, учитывая, что вероятность случайного попадания в одну из 14 категорий составляет всего 1/14, то есть, около 7%.

    Какие тактики влияния были выделены?

    Вот категории тактик влияния и примеры индивидуальных тактик, которые были выделены:

    1. Скрытое влияние – манипулирование

    — Выражали сомнение в способности оппонента выполнить нужное действие.

    — Демонстрировали псевдодемократическое поведение

    — Подчеркивали важность работы

    — Подчеркивали, что только оппонент может сделать эту работу

    — Льстили оппоненту

    — Выражали понимание проблем оппонента

    2. Негативные действия со стороны инициатора изменения

    — Критиковали оппонента

    — Замедляли свою собственную работу

    — Постоянно напоминали о своем запросе

    — Предупреждали, что не будут помогать со своей стороны

    — Предупреждали, что могут покинуть работу

    — Выражали гнев

    — Игнорировали оппонента

    3. Негативные тактики с участием администрации компании

    — Привлекали вышестоящего руководителю

    — Давали отрицательные оценки в процессе ассессмента персонала

    — Не предоставляли повышение заработной платы, когда это было возможно

    — Предупреждали о возможных негативных оценках на ассессменте

    — Предупреждали о лишении премии.

    4. Взаимный обмен

    — Предлагали шаги навстречу, если оппонент согласится на нужное действие

    — Предлагали компромиссное решение

    — Предлагали уступку со своей стороны

    — Предлагали помощь в выполнении работы

    — Напоминали об уступках, сделанных в прошлом

    5. Настойчивость

    — Многократно напоминали о необходимости нужного действия

    — Аргументировали его необходимость

    — Повторяли все предыдущие действия, направленные на получение нужного

    — Следовали за оппонентом и напоминали о нужном действии

    6. Обучение

    — Объясняли оппоненту, как правильно выполнить нужные действия

    — Демонстрировали правильные действия, проводили обучение

    7. Награда

    — Предлагали премию или повышение заработной платы за выполнение нужного действия

    — Хвалили на словах.

    — Предлагали другие бонусы и привилегии.

    8. Самопрезентация

    — Демонстрировали компетентность в предметной области

    — Сначала оказывали услугу оппоненту, потом просили о том, что им нужно

    — Ждали момента, когда оппонент будет в нужном настроении

    — Демонстрировали дружелюбие

    — Демонстрировали скромность

    9. Прямой запрос

    — Просто просили оппонента выполнить нужное действие.

    10. Заискивание

    — Показывали свою зависимость от оппонента

    — Говорили о том, как нужное действие важно для них самих

    11. Требование

    — Напоминали о правилах

    — Приказывали

    — Устанавливали дедлайн для выполнения

    — Говорили оппоненту, что действие необходимо сделать именно так, без вопросов и комментариев

    12. Рациональное влияние

    — Аргументировали, почему нужно сделать именно так, озвучивали все выгоды

    13. Убеждение при помощи данных

    — Собирали данные и статистику, почему нужно сделать именно так.

    14. Создание коалиций

    — Объединялись с коллегами в пользу предложенной инициативы

    — Заручались поддержкой руководителя

    — Находили поддержку подчиненных

    *Исследование – «Intraorganizational Influence Tactics: Explorations in Getting One’s Way» by David Kipnis, Stuart M. Schmidt, Ian Wilkinson, часть 1.

    Что Вы как тренер можете сделать с этими тактиками?

    Вы можете воспринимать их как подсказки для того чтобы научить участников Ваших тренингов убеждать коллег, начальников и починенных делать то, что необходимо этим участникам.

    Например:

    • Вы можете объединить людей в подгруппы, раздать им список тактик влияния и попросить придумать варианты того, как применить эти тактики в их собственной трудной ситуации.
    • Вы можете сделать карточки с тактиками влияния и на тренинге попросить людей вытянуть карту и придумать, как они могут применить выпавшую им тактику.
    • И Вы можете даже попробовать повторить проведенное исследование прямо на тренинге — дать людям задачу написать краткое описание ситуации, когда им удалось добиться того, что они хотели, и потом вместе проанализировать те тактики, которые при этом применялись.

    Вместе с тем, важно помнить, что тактики, связанные с давлением, способствуют потере мотивации и вовлеченности, о чем я писала в прошлой статье здесь — http://www.trainersworld.ru/?p=6276

    На мой взгляд, большое количество тактик, описанных в этом исследовании, относятся именно к давлению. Возможно, Вы могли бы обсудить на тренинге, как модифицировать эти тактики влияния, чтобы они не только помогали достичь результата, но и способствовали вдохновению, позитивному состоянию и вовлеченности подчиненных и коллег.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Противостояние манипуляциям»http://www.trainersworld.ru/?page_id=2862

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 4:38 pm on August 7, 2019 Permalink
    Tags:   

    Исследование вовлеченности, текучести и тактик управления 

    Слышали ли Вы фразу «Люди приходят на работу за зарплатой, а уходят от руководителя»?

    Неутомимые исследователи решили проверить, так ли это на самом деле.

    Ученые из Университета Аризоны, Университета Вирджинии, Университета Джорджии и Университета Маркетт в Милуоки решили проверить гипотезу о связи стиля влияния, применяемого менеджером при работе с сотрудником, и того, будет ли сотрудник вовлечен, и как долго будет работать.

    Как вовлекать сотрудников в период изменений? К тренингам мотивации, наставничества, управленческих навыков

    Вот что уже было известно о вовлеченности, стиле менеджмента и текучести на момент исследования:

    — Затраты на замену сотрудника составляют от 90% до 200% его годового оклада. Эти деньги необходимы на поиск, отбор и обучение нового сотрудника.
    (Исследование 1)

    — Помимо этого, смена сотрудников означает потерю знаний, снижение удовлетворенности клиентов, уменьшение числа потенциальных опытных менторов и наставников. (Исследование 2)

    — 42% из опрошенных 10,000 сотрудников подтвердили, что решили искать новую работу в связи со стилем общения непосредственного руководителя.
    (Исследование 3)

    Но как именно стиль руководителя влияет на решение сотрудника остаться в компании или покинуть ее?

    Ученые выделили два варианта стилей влияния менеджера на подчиненного:

    • Прессинг – требования, угрозы, претензии, постоянные напоминания о том, что нужно сделать работу и следовать корпоративным правилам поведения.
    • Вдохновение – озвучивание общих целей, понимание и использование для мотивации собственных целей и ценностей сотрудника.

    И провели исследование, чтобы установить связь между действиями руководителя, вовлеченностью сотрудников и тем, как долго сотруники оставались на одном рабочем месте.

    Предыдущие исследования были посвящены установлению связи непосредственно между поведением менеджера и текучестью. Прямой связи установлено не было – анализ данных показал, что связь между действиями менеджера и текучестью есть, но она сложная и, возможно, существуют другие факторы, участвующие в этой взаимосвязи.

    Поэтому в данном случае была поставлена гипотеза, что действия менеджеров влияют на текучесть через фактор эмоциональной вовлеченности.

    • Вовлеченность – ощущение сотрудником связи с компанией и ее целями, с работающими там людьми, готовность приложить дополнительное усилие, «включенность» в цели и задачи, которые необходимо решать на рабочем месте.

    Считается, что для высокой вовлеченности необходимы следующие условия:

    1 – Осмысленность – ощущение сотрудника, что его усилия направлены на достижение важного результата, а его действия по достижению целей, скорее всего, будут успешными.

    2 – Безопасность – ощущение сотрудника, что он может проявить себя без негативных последствий, что инициатива вознаграждается, а не преследуется, что ему доверяют, а сделанная ошибка может потребовать исправления, но не будет поводом для осуждения.

    3 – Достаточность ресурсов – ощущение сотрудника, что у него есть все, необходимое для работы, причем, для выполнения этой работы наилучшим образом.

    Поведение менеджера, выбор им тактики прессинга или вдохновения, конечно, влияет на эти три фактора.

    • Обсуждение с сотрудником его ценностей и целей, постановка амбициозных задач делают работу осмысленной. А давление и угрозы могут разрушать смысл, заставляя сотрудника задуматься, имеет ли для него смысл работа с такой атмосферой в принципе.
    • Конструктивное отношение к ошибкам и понимание, что они неизбежны, создают ощущение безопасности. В то время как прессинг со стороны менеджера разрушает ощущение безопасности и мотивирует сотрудников по возможности вообще избегать любых «лишних» действий, чтобы ни в коем случае не совершить ошибку.
    • Что касается достаточности ресурсов, то важно понимать, что многие виды деятельности, например, продажи или общение с клиентами, требуют эмоционального ресурса. Поэтому, руководитель, который вдохновляет, наделяет сотрудников ресурсами для выполнения работы и повышает вовлеченность, а руководитель, разрушающий эмоциональный ресурс – наоборот.

    Итак, как проводилось исследование?

    Для того чтобы проверить, влияют ли тактики менеджера на текучесть, и можно ли считать эмоциональную вовлеченность «фактором-посредником», исследователи сделали следующее:

    Были отобраны 126 сотрудников финансовой компании, все они относились к управленческому уровню и работали в сфере маркетинга.

    Исследование проводилось в течение примерно полутора лет, чтобы его этапы не оказывали влияния друг на друга, и чтобы была возможность оценить текучесть сотрудников за этот период.

    На первом этапе исследования сотрудники заполнили опрос о стилях влияния, которые применялись их руководителями.

    На втором этапе, примерно через 3 месяца, – опросник, измеряющий уровень вовлеченности в работу.

    На третьем этапе, еще примерно через год, были собраны данные о том, кто уволился по собственному желанию.

    Какие результаты были получены?

    Гипотеза подтвердилась – применение менеджерами тактики вдохновения имело позитивную связь с эмоциональной вовлеченностью, и снижало вероятность того, что сотрудник в течение года покинет компанию.

    Применение менеджером тактики давления имело отрицательную связь с уровнем эмоциональной вовлеченности и повышало вероятность ухода сотрудника из компании.

    По итогам исследования можно говорить о том, что сотрудники действительно покидают не столько работу, сколько руководителя.

    Подробнее о ходе проведения и результатах этого исследования можно прочитать здесь — journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1548051817709007

    Предыдущие исследования, которые я упоминала в начале статьи –

    Исследование 1 — There Are Significant Business Costs to Replacing Employees — americanprogress.org/wp-content/uploads/2012/11/CostofTurnover.pdf

    Исследование 2 — Turnover and Knowledge Loss: An Examination of the Differential Impact of Production Manager and Worker Turnover — onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/joms.12096

    Исследование 3 — Why people quit — businesstoday.in/magazine/trends/why-people-quit/story/1542.html

    Что это значит для Вас как тренера?

    Вы можете быть уверены, что обучение руководителей конструктивному взаимодействию с сотрудниками, эффективной обратной связи, мотивации персонала не просто полезно для улучшения общей атмосферы —  оно экономит деньги компании.

    Вы можете обратить внимание на конкретные поведенческие проявления менеджеров, упомянутые в статье – тактики влияния через давление или через вдохновение – и обучать руководителей применению позитивных тактик.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Модуль для тренинга «Эффективная обратная связь»http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 12:13 pm on July 24, 2019 Permalink
    Tags: , ,   

    Как вовлекать сотрудников в период изменений? 

    Как тренеру быть не только тем, кто обучает, но и тем, кто помогает компаниям реализовать необходимые изменения и достичь стратегических целей? Сегодня поделюсь с Вами исследованием, которое поможет ответить на этот вопрос.

    В постоянно меняющемся, неопределенном, сложном и многофакторном мире изменения происходят быстро, неожиданно, и предъявляют вызов способностям и приверженности сотрудников компаний.

    Для тренера это возможность – ведь именно в таких обстоятельствах он может быть не просто носителем знаний, но и «агентом изменений», помогающим компаниям достичь стратегических целей.

    Как вовлекать сотрудников в период изменений? К тренингам мотивации, наставничества, управленческих навыков

    Компания AON провела исследование того, какие факторы помогают сотрудникам пережить период изменений, сохраняя максимальную вовлеченность и работу на высоком уровне продуктивности. И что менеджмент компаний, в том числе, те, кто занимается стратегическим планированием обучения, может сделать для этого. Из результатов этого исследования Вы узнаете:

    — Почему вовлеченность сотрудников так важна особенно в процессе изменений?

    — Как разные варианты изменений влияют на вовлеченность?

    — Как меняется вовлеченность сотрудников до, во время и после изменения?

    — Какие факторы, обычно влияющие на вовлеченность, становятся менее значимыми, а важность каких повышается?

    — Что делать для того, чтобы сохранить и повысить вовлеченность сотрудников в период изменений?

    Итак —

    Что такое вовлеченность сотрудников, и почему она важна?

    Под вовлеченностью консультанты компании AON понимают эмоциональное состояние и поведенческие реакции сотрудника на все, окружающее его на его рабочем месте.

    Пример эмоционального состояния — чувство фокуса, мотивации и полной концентрации на рабочей задаче.

    Пример поведенческой реакции — готовность приложить дополнительные усилия для того чтобы получить необходимый результат.

    Вовлеченный сотрудник позитивно отзывается о своей организации, планирует продолжать работать в ней, прикладывает максимум усилий для выполнения поставленных задач.

    Можно выделить несколько уровней вовлеченности:

    1. Максимально вовлеченные сотрудники чувствуют сильную эмоциональную связь с миссией, видением и принципами, согласно которым действует организация. Они всегда прикладывают максимум сил для того чтобы выполнить поставленные перед ними задачи, улучшить существующие процессы, создать теплую атмосферу на рабочем месте.
    2. Умеренно вовлеченные сотрудники испытывают позитивное отношение к работе, которую выполняют. Они выполняют рабочие задачи, но не готовы прикладывать слишком много усилий.
    3. Пассивные сотрудники просто приходят на работу и делают то, что им говорят. Они отдают компании своё время, но не вкладывают сколько-нибудь страсти или энергии в свою работу. Они не являются источником инноваций в рабочих процессах или улучшенной атмосферы на работе.
    4. Активно «выключенные» сотрудники чувствуют острую неудовлетворенность. Они делают абсолютный минимум, который от них требуют, и даже разрушают атмосферу вокруг своим недовольством и готовностью морально поддержать возмущение и недовольство остальных.

    Что происходит с вовлеченностью в период изменений?

    Компания Aon провела несколько исследований вовлеченности сотрудников, в том числе, исследование в 2009 и 2010 годах, когда компаниям пришлось проводить реструктуризации, изменения в стратегии и даже поглощения и слияния из-за экономического кризиса.

    Что происходило в этот период с вовлеченностью сотрудников?

    Количество максимально вовлеченных сотрудников оставалось прежним. То есть, самые приверженные работе оставались таковыми и в период кризиса.

    Единственным исключением был персонал поглощаемых компаний – конечно, среди этих людей, количество максимально вовлеченных снижалось.

    А вот количество активно «выключенных» сотрудников резко возрастало, практически вне зависимости от того, какие именно изменения происходили.

    Оба эффекта надолго сохранялись во времени – количество максимально включенных и активно выключенных сотрудников возвращалось к норме лишь спустя 2-3 года.

    Какие факторы влияют на вовлеченность сотрудников?

    Исследование факторов вовлеченности показало, что в период изменений на вовлеченность сотрудников больше всего влияет следующее:

    1. Сотрудники принимают участие в принятии решений.
    2. Сотрудники видят возможности карьерного роста.
    3. Другие члены коллектива идут на уступки, чтобы помочь организации.
    4. Компания поощряет развитие сотрудников.
    5. Компания поддерживает двустороннее общение.

    Если изменений не происходит, то факторы вовлеченности такие:

    1. Сотрудники видят возможности карьерного роста.
    2. Сотрудники принимают участие в принятии решений.
    3. У них есть все необходимые ресурсы для выполнения работы.
    4. Компания поощряет развитие сотрудников.
    5. Компания обеспечивает обучение, необходимое для работы.

    Таким образом, во время изменений становятся особенно важны:

    — контроль – вовлечение сотрудника в принятие решений

    — карьера – понимание возможностей для продвижения

    — способности – поощрение компанией развития сотрудника.

    Еще один важный фактор – взаимосвязи – как с коллегами, поддерживающими изменения, так и с руководством – вовлекающим в двустороннюю коммуникацию.

    В зависимости от вида изменения, например, изменения стратегии,  реструктуризации или слияния или поглощения, могут быть важны следующие факторы:

    — Видимая поддержка высшего менеджмента компании.

    — Информирование о происходящем от высшего менеджмента компании.

    — Приверженность руководства развитию сотрудников, несмотря на кризис.

    — Надежность коллег, с которыми сотрудник работает в одной группе.

    Как подержать и повысить вовлеченность сотрудников в период изменений?

    Итак, в период изменений вовлеченность сотрудников может пострадать из-за неопределенности, неясных перспектив или ощущения потери связи с миссией компании, руководством и коллегами. Что авторы исследования рекомендуют сделать, чтобы поддержать вовлеченность?

    — Проанализируйте, какие аспекты именно того изменения, которое происходит у Вас, могут повлиять на вовлеченность.

    Например, если у вас происходит реструктуризация, сотрудникам, скорее всего, приходится брать на себя новые обязанности, выполнять новые роли. А возможно они не в курсе, найдется ли для них место в новой компании, не попадут ли они под сокращение.

    В этой ситуации особенно важно обучение необходимым навыкам и точное информирование сотрудников о том, что происходит, и чего им ожидать.

    — Измеряйте вовлеченность и факторы, влияющие на нее.

    Вы можете обратиться к услугам компании, занимающейся измерением вовлеченности, провести такую оценку сами или просто откровенно пообщаться с каждым из сотрудников. Важно понимать, что именно происходит с ними в период изменений, что вызывает беспокойство или ощущение чрезмерной загруженности, какие сложности или непонимания возникают.

    — Влияйте на факторы вовлеченности, о которых говорилось раньше.

    Например, такие как контроль – для того чтобы у сотрудников не появлялось чувство, что они не контролируют ничего в меняющейся ситуации, вы можете вовлекать их в принятие решений. Создавайте рабочие группы для обсуждения происходящего и презентации решений руководству.

    Или фактор карьеры – обсуждайте с сотрудниками, на какой карьерный путь они могут рассчитывать, и есть ли у них будущее в обновленной организации.

    Более подробно про исследование факторов вовлеченности и рекомендации для периода изменений Вы можете прочитать здесь — aon.com/attachments/human-capital-consulting/2013_Managing_Engagement_During_Times_of_Change_White_Paper.pdf

    Как применять результаты этого исследования, если Вы тренер?

    Вы можете применить все озвученные факторы, чтобы поддержать те изменения, за внедрение которых ответственны Вы. Это может касаться как больших стратегических изменений, так и внедрения новых моделей поведения, обучением которым Вы занимаетесь. Например:

    1. Четко определите, что именно Вам хотелось бы, чтобы сотрудники делали чаще, продолжали делать как раньше, перестали делать.
    2. Вовлеките высшее руководство компании в хотя бы видимую поддержку именно тех действий, которых Вы добиваетесь от сотрудников.
    3. Покажите каждому сотруднику перспективы его роста в вашей организации, обсудите с ним карьерные возможности, которые его ждут.
    4. Покажите, что, даже в период изменений, компания привержена росту сотрудников и готова инвестировать в обучение и развитие.
    5. Рассказывайте всем об успешных примерах внедрения происходящих изменений, например, в другом отделении той же компании, или в похожих компаниях.
    6. Регулярно информируйте сотрудников о тех изменениях, которые происходят, и о том, его им ждать.
    7. Рассказывайте позитивные примеры успешных коллег, у которых получилось найти свое место в новой ситуации или освоить нужные навыки.
    8. Обсуждайте, как люди, работающие в одной команде, могут поддержать друг друга при внедрении новых моделей поведения.
    9. Создайте рабочие группы с сотрудниками, чтобы обсудить с ними происходящие изменения и вовлечь их в процесс принятия решений.

    Тренинги по теме —

    «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 10:35 am on June 20, 2019 Permalink
    Tags: книги для бизнес-тренера,   

    Саммари книги «Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты» 

    • Я решила начать делиться с Вами информацией о полезных книгах, которые помогают мне создавать и вести тренинговые программы. Чаще всего я читаю книги на английском. Например, книга, про которую расскажу сегодня – Six Disciplines of Breakthrough Learning – была издана на английском еще в 2006 году. Но – в 2019 году она была издана в России при участии Корпоративного университета Сбербанка. Поэтому теперь ее можно прочитать и на русском языке.

    Эта книга подробно и с примерами рассказывает о том, как провести тренинг, ориентированный на результат.

    Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты

    Кто авторы книги:

    Рой Поллок – руководитель по обучению с многолетним опытом, основатель компании 6Ds Company, специализирующейся на повышении эффективности корпоративного обучения.

    Эндрю Джефферсон – член совета директоров нескольких компаний, сооснователь компании 6Ds Company, специализирующейся на повышении эффективности корпоративного обучения.

    Кэлхун У. Уик – основатель Fort Hill Company

    Для кого эта книга:

    — Для начинающих, продолжающих и опытных тренеров.

    — Для руководителей тренинговых центров, руководителей функции обучения внутри компаний, провайдеров обучения.

    — Для всех, кто покупает и продает тренинги.

    Для чего читать эту книгу:

    — Для того чтобы разговаривать с заказчиками на языке бизнеса, находить взаимопонимание и показывать ценность тренинга для бизнеса.

    — Для того чтобы создавать тренинги, решающие проблемы бизнеса.

    — Для того чтобы повысить свою ценность на рынке тренинговых услуг.

    Полезные и запомнившиеся мысли:

    Многие из нас были на тренингах, поменявших к лучшему нашу жизнь, заставивших нас действовать по-другому и получать принципиально новые результаты. И, вместе с этим, большинство людей могут вспомнить и другие тренинги – интересные или скучные, сложные или простые – но абсолютно ничего для них не поменявшие.

    «Шесть дисциплин прорывного обучения» – методология, позволяющая не просто провести тренинг ради тренинга, а через обучение работать вместе с заказчиком для достижения стратегических целей  его компании.

    Можно выделить шесть необходимых этапов – «дисциплин» прорывного обучения, ориентированного на бизнес-результаты.

    Define – Определите цели бизнеса

    Design – Придумайте целостный обучающий опыт

    Deliver – Проведите практичную обучающую активность

    Drive – Приведите к внедрению знаний на практике

    Deploy – Разверните систему поддержки новых действий

    Document – Документируйте результаты

    Первая «дисциплина» — Define – Определите цели бизнеса для обучения

    Правильное обучение – это инвестиции, дающие возврат в форме увеличения эффективности, продуктивности, повышения удовлетворенности клиентов, приверженности работе, сохранения людей и снижения текучести персонала.

    Обучение полезно хотя бы для того, чтобы люди чувствовали, что компания заботится о них, и они могут развиваться на рабочем месте. Тем не менее, большинство руководителей хотели бы,  чтобы обучение приводило к улучшению результатов, которые люди получают на работе.

    Как ставить цели для прорывного обучения? Необходимо ответить на вопросы:

    — Как это обучение принесет пользу бизнесу?

    — Как мы узнаем об этом?

    Недостаточно поставить цель в терминах того, что участники будут знать и уметь делать. Цель бизнеса для обучения определяет:

    — Что участники будут делать на работе по-другому?

    — В чем выгоды этого нового поведения для бизнеса?

    Конечно, достижение целей бизнеса зависит от множества факторов помимо обучения, например, таких как:

    — Изменения на рынке, появление или уход конкурентов

    — Сезонные изменения цен и покупательского поведения

    — Качество человеческих ресурсов в целом, уровень людей до обучения, их лояльность и приверженность компании, качество менеджмента

    — Способность покупателей к переговорам и к тому, чтобы диктовать свои условия

    — Изменения в законодательстве.

    • Но — то же самое можно сказать и о других бизнес-процессах, например, таких как реклама и маркетинг – их результаты зависят от множества факторов. То же касается и, например, лекарств – эффективность лечения зависит от дисциплинированности пациента, его образа жизни и того, насколько подробно врач объяснил всю схему лечения. И это не мешает нам оценивать эффективность рекламных кампаний или разрабатываемых препаратов. Значит, и применительно к обучению мы можем ориентироваться на результаты и измерять их, несмотря на то, что для такого измерения никогда не будет идеальных условий.

    Примеры неправильных целей для обучения, не учитывающих потребностей бизнеса:

    — Освоение правил работы в команде

    — Изучение метода «Шесть Сигм»

    — Освоение руководителями алгоритма правильной обратной связи

    — Отработка умения сотрудников работать с возражениями клиентов.

    Примеры бизнес-целей для обучения:

    — Повышение продуктивности командной работы через освоение правил работы в команде

    — Снижение количества ошибок на производстве через изучение метода «Шесть Сигм»

    — Повышение продаж через умение сотрудников работать с возражениями клиентов

    — Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников через освоение руководителями алгоритма правильной обратной связи.

    Для того чтобы правильно поставить цели обучения, Вы можете обсудить следующие моменты с внутренним или внешним заказчиком:

    1. Какие потребности бизнеса привели к пониманию, что необходимо обучение? Если тренинг будет успешен, какие показатели в бизнесе поменяются к лучшему?
    2. Что участники тренинга в случае его успеха будут делать лучше или по-другому?
    3. Что сможет подтвердить эти изменения? Что мы сможем наблюдать в том, как участники делают свою работу, продают, общаются с клиентами, коллегами или своими подчиненными?
    4. Есть ли конкретные критерии успеха, которые точно будут говорить о том, что обучение проведено не зря?

    Вторая «дисциплина» — Design – Придумайте целостный обучающий опыт

    Необходимо думать в терминах не отдельных тренингов, а всего опыта обучения, который получает участник. Этот опыт может подразумевать серии курсов и индивидуальные траектории, а применительно к одному тренингу включает в себя:

    — Момент, когда участник впервые услышал о программе

    — Получение приглашения или запись на тренинг

    — Подготовка участника к тренингу

    — Участие в тренинге

    — Практика на рабочем месте, перенос полученных знаний и навыков в жизнь

    — Подведение результатов,  документирование итогов, признание достижения участником мастерства в предмете.

    На то, каким будет для участников целостный опыт обучения, влияют следующие факторы:

    — Предыдущий опыт участия в тренингах

    — Мотивация участников

    — Ожидаемая ценность

    — Важность темы лично для каждого

    — Персональный стиль обучения

    — Эмоциональное состояние

    • Для того чтобы «выйти из коробки» привычного мышления о тренинге как единичном событии, полезна простая схема «До, во время и после». Обсудите с заказчиком тренинга, что необходимо будет сделать участникам обучения, ему как менеджеру, и Вам как тренеру для того чтобы повысить эффективность обучения. Объедините все планируемые действия в стадии «До тренинга», «Во время тренинга» и «После тренинга».

    Например, до обучения участники могут:

    — Изучить предоставленные статьи и книги по теме тренинга

    — Сделать подготовительные упражнения

    — Встретиться я с руководителем и поставить цели, связанные с внедрением материалов тренинга

    — Договориться с руководителем о том, как будет контролироваться достижение новых целей

    — Изучить информацию о Вас как ведущем тренинга

    — Пройти предварительное интервью.

    — Изучить материалы или пройти предварительную оценку в режиме онлайн.

    Продумайте такие же шаги для себя и для заказчика, и для всех трех этапов. Таким образом  Вы начнете обучение задолго до официального старта программы, и продолжите его после того, как тренинг закончится.

    Рекомендуется начинать совместную подготовку к тренингу за 2-3 недели до его проведения, а мероприятия по внедрению планировать на 12 недель после окончания тренинга. Кроме того, авторы книги считают порочной практику выдачи сертификатов сразу после тренинга и считают, что сертификат нужно выдавать после внедрения полученных знаний.

    Еще один важный шаг для того чтобы обучение было целостным – организация отдельных курсов и тренингов по уровням. В этом случае следующий курс можно пройти только после предыдущего. Такая практика широко распространена в университетах, и она начинает внедряться прогрессивными учебными центрами компаний.

    Третья «дисциплина» — Deliver – Проведите практичную обучающую активность

    В процессе проведения тренинга  важно помнить о том, что он проводится для достижения целей бизнеса. То, как именно ведется тренинг, оказывает огромное влияние на то, будут ли применяться полученные знания и навыки.

    В частности, на последующее внедрение  знаний и навыков влияет следующее:

    — Насколько точно тренер объясняет, почему каждый элемент тренинга важен для работы участников?

    — Насколько участники чувствуют, что это «про них»?

    — Приводит ли тренер примеры, близкие практике участников?

    — Мотивирует ли тренер участников на применение знаний на рабочем месте, объясняет ли их выгоды?

    — Помогает ли тренер участникам планировать  применение полученных знаний?

    — Насколько ярким и запоминающимся является обучение?

    Тренеру необходимо понимать потребности и вызовы бизнеса, то, почему новые модели поведения важны, и объяснять это участникам. Упражнения в тренинге должны максимально использовать собственный опыт участников и побуждать их делиться их собственными ситуациями и примерами. Каждое упражнение необходимо «продавать» участникам, озвучивая не только то, как его делать, но и то, почему оно важно, к каким результатам приведет, и почему эти результаты важны именно для них.

    • Пример. В тренинг по эффективной обратной связи можно включить ролевые игры по готовым ситуациям, разработанные тренером. А можно попросить участников поделиться своими сложностями в работе с подчиненными в начале тренинга или собрать сложные ситуации в ходе предтренинговой подготовки, и сыграть их. Во втором случае польза для участников будет гораздо больше.

    Для того чтобы обучение было запоминающимся, важно:

    — Использовать эмоциональные образы

    — Рассказывать истории

    — Повторять важную информацию несколько раз в течение тренинга

    Способствовать рефлексии — обсуждать с участниками их предыдущий опыт, что оказалось новым для них, поменялось ли их восприятие. Исследования показывают, что рефлексия, как и применение прошлого опыта, значительно повышают запоминание новой информации.

    Наконец, тренеру необходимо помочь участникам поставить цели, связанные с применением новых знаний и навыков в реальной жизни. Нельзя позволять участникам ставить нерелевантные или слишком простые цели, например, прочитать книгу по теме тренинга.

    Вы можете запланировать заранее примерные цели для участников с их руководителями, а участникам сообщите, что их цели будут отправлены их руководителям, с которыми им необходимо будет встретиться после тренинга для планирования внедрения и контроля.

    Четвертая «дисциплина» — Drive – Приведите к внедрению знаний на практике

    Тренинги часто включают в себя планирование участниками внедрения полученных знаний и навыков на практике. При этом участникам разрешается составить этот план и тут же забыть про него.

    Перенос знаний на практику – самая проблемная часть обучения, согласно опросам как руководителей, так и тренеров. Вот факторы, которые осложняют ее:

    — Нечеткие цели на тренинг

    — Отсутствие важных метрик и практики их измерения

    — Негативный прошлый опыт сотрудников

    — Низкие ожидания от программы

    — Отсутствие мотивации работать по-новому

    — Отсутствие напоминаний

    — Отсутствие поддержки со стороны руководителя

    — Нет возможностей для применения

    — Нет обратной связи от руководителя

    — Влияние окружения – коллег, которые не прошли тренинг.

    • Не стоит надеяться на то, что тренинг приведет к эффекту «большого взрыва», который сразу же поменяет участников. Изменение нейронных связей и привычных моделей поведения – трудоемкий процесс, который, как любой другой бизнес-процесс, необходимо осуществлять системно и каждый день.

    Тренерам необходимо работать вместе с линейными менеджерами для того чтобы оказать сотрудникам максимальную поддержку в работе по новой модели и одновременно продемонстрировать требовательность по отношению к внедрению полученного на тренинге.

    Участники тренингов, согласно исследованиям показавшие максимальные результаты в переносе знаний, как правило, работали в «климате переноса знаний», со следующими особенностями:

    1. Их руководитель проводил встречу с ними с целью запланировать применение полученных знаний.
    2. Их руководитель рекомендовал тот тренинг, который они прошли, и поддерживал идею участия именно в этой программе.
    3. В большинстве случаев ожидалась конкретная награда или продвижение на работе в случае успешного внедрения полученных знаний.

    Что тренер может сделать для того чтобы улучшить результаты внедрения:

    — Запланировать посттренинговые события для обсуждения внедрения результатов.

    — Создать напоминания для участников тренинга, например, по электронной почте.

    — Вместе с руководителем участников наделить участников ответственностью за внедрение результатов, разработать награды в случае успешного внедрения.

    — Вместе с руководителем обеспечить обратную связь и наставничество для участников в период внедрения новых знаний.

    — Отпраздновать успешное внедрение вместе с участниками, выдать сертификаты и признать освоение участниками темы тренинга только после успешного внедрения.

    Пятая «дисциплина» — Deploy – Разверните систему поддержки новых действий

    Недостаточно попробовать применить новые знания и навыки на практике – необходимо последовательно внедрять новые модели поведения, позволяющие улучшить результаты и получить пользу для бизнеса.

    • Авторы книги смотрят на поддержку обучения как на клиентскую поддержку в компании, которая продает что-либо. Как удовлетворенность клиентов покупкой зависит, в том числе, от качества постпродажного обслуживания, так и успех обучения зависит от поддержки участников в применении новых знаний.

    Тренеры могут разработать подсказки для того чтобы дать участникам нужную информацию в нужный момент. Например, это могут быть:

    — Карточки размером с кредитную карту, содержащие нужную информацию.

    — Чеклисты для самопроверки

    — Постеры с ключевыми идеями тренинга

    — Приложения для мобильного телефона

    — Вопросы для самооценки после выполнения задачи, например, после встречи с клиентом.

    Главное в таких подсказках – их простота, доступность, возможность использовать их в тот момент, когда это потребуется. Поэтому рабочая тетрадь с тренинга не считается «посттренинговой подсказкой» – информацию в ней еще нужно найти.

    Продвинутые компании внедряют «Системы поддержки результативности» – онлайн-системы, похожие на CRM, внутри которых сотрудники могут поставить цели для собственного развития, получить помощь или ответы на вопросы, отслеживать свой прогресс.

    Очень важный для многих участников момент — возможность написать тренеру по электронной почте или позвонить в отдел обучения и задать вопрос или рассказать о трудностях. Опросы показывают, что это повышает как удовлетворенность участников тренингом, так и устойчивость нового поведения и перенос его на практику.

    Еще один инструмент поддержки изменений после тренинга – обучение руководителей участников навыкам наставничества. Руководитель-наставник наблюдает за работой сотрудника, ставит вместе с ним цели для развития, отслеживает прогресс, проводит индивидуальное обучение, дает обратную связь.

    Шестая «дисциплина» — Document – Документируйте результаты

    Необходимо зафиксировать результаты для того чтобы ответить на вопросы:

    — Помогло ли обучение достигнуть результатов, ради которых оно проводилось?

    — Произошли ли позитивные перемены?

    — Было ли это обучение ценным?

    Так же, как при постановке целей, необходимо сосредоточиться на результатах для бизнеса, а не только на том, что узнали или чему научились участники. Подводить итоги необходимо не сразу после тренинга, а после периода внедрения.

    Интересно, что достижение бизнес-результатов может никак не коррелировать с опросниками удовлетворенности участников, которые обычно выдаются в конце тренинга. Известны случаи, когда тренеры, получавшие самый низкий балл по оценке участников, были самыми эффективными в изменении бизнес-показателей.

    Момент из книги, который мне больше всего понравился

    Рекомендация поделиться целями, поставленными участником по итогам тренинга, с его руководителем.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 3:42 pm on June 18, 2019 Permalink
    Tags: ,   

    Упражнение для тренинга — Веселый китайский тимбилдинг 

    В этом видео Вы можете почерпнуть некоторые идеи для разминок на тренинге.


    Источник — facebook.com/102diy/posts/429518087872780

    Конечно, командное мероприятие в этом видеопримере скорее спортивное, а для бизнес-тренера важно устанавливать связь между упражнениями и содержанием тренинга и делать так, чтобы каждая активность была осмысленной.

    Тем не менее, Вы можете подумать над тем, как встроить то или иное упражнение в контекст Вашего тренинга.

    Например, между первой и второй минутой команда должна перенести пирамиду из дисков, сохраняя положение каждого диска на основе. Очевидно, что их задача  — выполнить упражнение как можно быстрее. Может быть, есть другая команда, с которой они соревнуются на время.

    Думаю, что это упражнение можно применить для иллюстрации темы «Планирование».

    А именно — сначала озвучить участникам, что их цель — скорость,  подтолкнуть к тому, чтобы они начали выполнять задание сразу же, и старались делать все как можно быстрее. А во второй раз — попросить их потратить 5 минут на планирование, и в течение этого времени продумать свою стратегию — как будут переноситься диски, кто будет делать какой ход.

    Уверена, что во втором случае, несмотря на «потраченное» время на совещание в команде, задание будет сделано быстрее. А участники приобретут свой собственный опыт, подтверждающий, что планирование на самом деле экономит время.

    Тренинги по теме —

    «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

    Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

    Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

    Связаться или задать вопрос:

     
c
compose new post
j
next post/next comment
k
previous post/previous comment
r
reply
e
edit
o
show/hide comments
t
go to top
l
go to login
h
show/hide help
shift + esc
cancel