16 факторов для внедрения знаний и навыков из тренинга на практике
Сейчас особенно важно, чтобы каждый тренинг приводил к результату, а знания и навыки, включенные в тренинги, повышали эффективность участников в реальной жизни.
За прошлые пару недель я изучила несколько десятков исследований, посвященных тому, как знания и навыки из тренингов внедряются на практике.
В целом, картина неутешительна. Исследователи говорят о том, что 70-90% всего контента тренингов никогда не используется.
Что в этой ситуации делать тренеру? Ведь он не может вместо участников сделать то, что им необходимо сделать?
К счастью, есть и исследования, посвященные тому, какие факторы повышают перенос знаний и навыков на практику.
Вот одна из самых практичных моделей.
Доктор Эдвард Холтон из Государственного Университета Луизианы выделил 115 факторов, влияющих на то, как внедряются знания и навыки из корпоративных тренингов, и позже объединил их в 16 самых значимых.
Применение этих факторов действительно повышает перенос знаний и навыков на практику.
Итак –
16 факторов, способствующих внедрению знаний и навыков:
Первая часть факторов относится к возможностям для применения контента тренинга
1 – Применимость контента тренинга
Применимость контента – то, насколько содержание тренинга актуально и ценно в глазах участников. Соответствует ли то, чему учат на тренинге, требованиям работы? Рассматриваются ли рабочие ситуации?
- Если тренер рассматривает общие ситуации, а не те, которые происходили у участников, есть риск, что контент будет воспринят как неприменимый. Для того чтобы участники приняли новые знания, желательно собрать именно их трудные ситуации, поговорить с опытными сотрудниками и руководителями, применить их опыт на этапе создания тренинга.
2 – Дизайн тренинга, направленный на практику
Дизайн, направленный на практику – то, насколько при создании программы учтен будущий перенос знаний и навыков в реальную жизнь. Например, если тренер до тренинга выяснил, как будут применяться новые навыки, и организует тренировку именно того, что будет использоваться.
- Если сотрудник собирается пройти тренинг по управлению проектами, тренер может заранее обсудить с его руководителем, на примере какого нового проекта будут внедряться навыки. И в процессе обучения давать примеры и делать упражнения на основе именно этого будущего задания сотруднику от руководителя.
3 – Возможности для применения на работе
Возможности применения – наличие у участников реальных полномочий, времени и всех ресурсов для того чтобы применить новые знания и навыки на рабочем месте.
- Например, иногда тренинги по навыкам управления, мотивации или вовлеченности проводятся для сотрудников, у которых пока нет команды, как будто бы «на вырост». Это неверный подход, ведь, к тому моменту, когда сотрудники вырастут до руководителей, они забудут то, чему их учили на тренинге. Лучше сначала повысить этих людей хотя бы до уровня старшего сотрудника, а потом отправить на тренинг и попросить сразу же применить то, что изучено.
4 – Личная возможность применить материал именно этому сотруднику
Личная возможность применения – наличие ресурсов для применения новых знаний и навыков у конкретного человека, не только у должности или группы на работе. Есть ли именно у него полномочия, время и силы?
- Например, если сотрудника отправили на тренинг в самом конце месяца, когда ему нужно подводить итоги и писать многочисленные отчеты. В этом случае он может посетить мероприятие по настоянию своего начальства, но забудет о тренинге, как только он закончится. И даже если сотрудник пообещает себе внедрить все, о чем услышал, как только станет посвободнее, скорее всего этот момент никогда не наступит.
Вторая часть факторов относится к мотивации для применения контента
5 – Личная мотивация для применения
Есть ли у сотрудника личные причины применять полученные на тренинге знания и навыки? Станет ли его жизнь на работе в чем-то легче или приятнее, улучшатся ли его результаты при применении контента тренинга, и нужно ли ему это?
- Например, если KPI, поставленные сотруднику задачи и его вознаграждение зависят от тех действий, которые отрабатываются на тренинге, содержание тренинга с большей вероятностью будет использоваться. Кроме того, на мотивацию влияет отношение к обучению со стороны высшего менеджмента. Если важность этого тренинга подчеркивается руководством, участники будут внедрять и использовать больше.
6 – Готовность участников к тренингу
Готовность к тренингу – то, насколько участники подготовлены воспринимать новые знания и навыки во всех отношениях. Знают ли они, о чем будет тренинг, и зачем он им? Есть ли у них необходимые предварительные знания, на которых будет строиться то, что они получат в этой программе?
- Бывает так, что участники узнают о предстоящем тренинге буквально за день до него. А бывает, что и прямо в день тренинга. Или – на тренинг для продвинутых руководителей или опытных «продажников» присылают тех, у кого нет самых базовых навыков. В этом случае, контент тренинга, скорее всего, не будет применен.
7 – Ощущение самоэффективности участников
Ощущение самоэффективности – уверенность участников в том, что они способны научиться конкретному поведению. Самоэффективность зависит от прошлого опыта, от поддержки окружения, от наблюдения за тем, как справляются с проблемами окружающие, и просто от настроения участника в данный момент.
- Если участник уверен, что может научиться чему угодно, что изучает сейчас, например, созданию презентаций или продающим выступлениям, то он приложит больше сил, сделает больше попыток, в принципе возьмется за применение новых навыков – и в итоге добьется результата.
8 – Прогноз соответствия усилий и результата для освоения поведения
Согласно мотивационной теории ожиданий Врума, мотивация зависит от того, как мы оцениваем количество усилий, которое потребуется для достижения результата, и привлекательность самого результата. Если сотрудник считает, что поведение, которое осваивается на тренинге, очень сложное, а результат лично для него не так важен – применения на практике не будет.
- Например, сотрудник учится делать холодные звонки. Если на тренинге не организовано достаточно тренировок, на дано конкретных приемов для того чтобы этот навык стал для него более простым, скорее всего, применяться ничего не будет. Нужно сделать так, чтобы новое поведение воспринималось как простое и не требующее особых усилий, а результат вероятным и значимым.
9 — Прогноз соответствия усилий и результата для получения вознаграждения
Этот фактор тоже основан на теории ожиданий Врума, но в данном случае участник тренинга оценивает усилия и результат не для освоения нового поведения, а для получения вознаграждения за него.
- Применительно к холодным звонкам – участник может понять, что необходимые для выполнения холодных звонков действия не так уж сложны. Он может освоить поведение. Но – если он считает, что рынок поделен, и искать новых клиентов таким образом бесполезно, он все равно не будет применять полученный на тренинге материал. То же будет, если в его компании менеджеры по продажам не вознаграждаются за получение новых клиентов, и ему выгоднее просто продавать старым.
Третья часть факторов касается рабочего окружения, и того, насколько оно способствует внедрению новых знаний и навыков
10 – Поддержка руководителя
Поддержка руководителя – то, насколько непосредственный руководитель подчеркивает, что новое поведение необходимо, вселяет в сотрудника веру в то, что он способен освоить новые навыки, транслирует важность применения того, что изучено на тренинге.
- Если руководитель сам не в курсе того, что изучалось, или требует от сотрудника работы по-старому, или сам демонстрирует поведение, отличающееся от необходимого – результата от тренинга не будет.
11 – Санкции со стороны руководителя
Поскольку некоторые люди имеют отрицательную мотивацию, есть вероятность, что участники ничего не будут делать, если не будет отрицательных последствий за отсутствие нужного поведения и результата.
- Например, если сотрудники прошли тренинг по работе с жалобами – необходимо, чтобы их вознаграждение зависело от общего количества жалоб или от того, какой % жалоб был успешно разрешен, а клиенты после решения сложной ситуации остались довольны. Соответственно – если сотрудник не внедряет новые знания и навыки, то не получает результат и соответствующее вознаграждение.
12 – Поддержка коллег
Поддержка коллег – то, насколько такие же сотрудники, как и тот, кто прошел тренинг, поддерживают его идеи и попытки внедрить изменения.
- Если сотрудники одного отдела проходят тренинг вместе, это существенно повышает вероятность внедрения, поскольку новые знания и навыки появляются у всего коллектива. Кроме того, участников тренинга можно объединить в пары или команды, которые будут внедрять все, полученное на тренинге, вместе. Некоторые компании обсуждают внедрение полученных знаний в специальных группах в корпоративных соцсетях.
13 – Позитивные результаты от применения знаний
Позитивные результаты – то, насколько сотрудник видит, что применение полученных знаний ведет к чему-то важному и приятному для него. Это может быть и решение ситуаций, которые раньше были сложными, и похвала, новые проекты или возможность повышения.
- Например, в процессе тренинга по мотивации персонала участник понимает, как найти подход к его подчиненному, которого он раньше считал «трудным». В результате он не увольняет этого человека, как планировал, экономит ресурсы службы персонала, снижает статистику по текучести, более эффективно справляется с имеющимися задачами, и, в итоге, получает повышение.
14 – Негативные результаты от неприменения знаний
Негативные результаты – то, насколько сотрудник понимает, что старая модель поведения несет потери. Например, он может осознавать, что, если не справится с ситуацией, его ждут выговоры, лишение премии или даже увольнение.
- Например, участники проходят тренинг «Работа с жалобами» для того чтобы действительно разобраться с причинами жалоб, с тем, как эти жалобы обрабатываются – и, как следствие, снизить количество претензий, которые не были успешно разрешены. Они знают, что от них ожидается увеличение показателей по работе с жалобами, и поэтому на тренинге воспринимают все возможные применимые идеи – и применяют их в реальной жизни.
15 – Личный коучинг участников по внедрению навыков
Личный коучинг по внедрению навыков – помощь и обратная связь участникам в освоении нового поведения на рабочем месте. Личный коучинг может осуществлять внутренний тренер, руководитель этого участника или более опытный коллега.
- Например, участники прошли тренинг по телефонным продажам при входящих звонках, и их руководитель ни разу после этого не дает им обратной связи по тому, как они звонят. Вспоминать изученные техники, применять их на свой страх и риск и анализировать, что получилось, а что нет, участникам приходится самим. В этом случае внедрение полученных знаний не будет на высоте.
16 – Открытость организации к изменениям
Открытость к изменениям – то, насколько в компании в принципе легко внедряются изменения. Бывает так, что все привыкли выполнять работу старыми привычными путями, и ничего не меняется из года в год. В такой среде внедрить полученное на тренинге будет сложнее.
- Если участники прошли тренинг и вернулись в компанию, где и до этого была культура поиска возможностей для постоянных улучшений, то, скорее всего, любые идеи, которые эти участники принесут с собой, будут приняты с энтузиазмом. Найдется и помощь руководителя, и поддержка коллег. Новые подходы и идеи с тренинга, возможно, будут изменены, но точно будут внедрены так или иначе.
Итак, если Вы хотите, чтобы все, полученное участниками на Вашем тренинге внедрялось в жизни:
— Вовлеките опытных сотрудников и руководителей в создание контента для тренинга, чтобы все ситуации, техники и приемы были актуальны
— Заранее обсудите, как будут применяться навыки, попросите руководителя дать участникам тренинга специальное задание, которое позволит внедрить все
— Узнайте, есть ли у участников возможности и полномочия применять все, что планируется включить в тренинг
— Проведите тренинг в оптимальный момент, когда участники будут готовы Вас слушать
— Обсудите с руководителями участников, как они мотивированы применять то, что Вы им дадите
— Заранее оповестите участников тренинга, ознакомьте их с программой, если есть возможность – проведите индивидуальные интервью, чтобы познакомиться с ними и кратко оценить их
— Подчеркивайте, что участники могут освоить необходимый навык, важно сделать достаточное количество попыток, проб и ошибок
— Объясняйте, что внедрение новых моделей поведения – это достаточно просто, а результаты от его внедрения значимы.
— Узнайте, какое вознаграждение получат участники за внедрение нового поведения и «продавайте» идею, что внедрение стоит того.
— Заручитесь поддержкой руководителя и попросите его поощрять освоение нового поведения участниками
— Объясните, что сохранение старых моделей поведения несет за собой санкции со стороны руководителя
— Включите в тренинг весь коллектив целиком или обеспечьте поддержку участниками друг друга в виде посттренинговых встреч и обсуждений.
— Рассказывайте участникам о позитивных результатах, к которым приводит внедрение необходимого поведения
— Говорите о том, какие негативные последствия есть у решения оставить все, как было
— Договоритесь с руководителем участников о том, кто будет осуществлять коучинг на рабочем месте и подсказывать сотруднику, что у него получается при освоении новых навыков, а что нет.
— Узнайте заранее о том, как в организации, где работают участники, принимаются изменения, и что сделать, чтобы они были приняты легче.
Тренинги по теме —
Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947
«Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965
Интенсив по фасилитации — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4463