Updates from Наталия Еремеева RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

  • Наталия Еремеева 1:59 pm on October 6, 2022 Permalink  

    Скачайте готовый тренинг и проведите его на следующий день! 

    Готовые материалы будут полезны Вам, если Вы:

    1. Внешний тренер

    2. Внутренний тренер

    3. Психолог или коуч

    4. Руководитель

    Особенно, если Вы прямо сейчас:

    — Срочно готовитесь к тренингу, пытаясь пропустить через себя море информации?

    — Думаете о том, как обучить своими силами отдел продаж?

    — Тратите недели своего времени на разработку новых тренингов?

    — Ищете полностью готовую программу тренинга?

    Теперь у Вас нет необходимости перелопачивать горы литературы и сидеть неделями за компьютером прежде, чем Вы сможете предложить хоть что-то своим потенциальным заказчикам и участникам тренингов.

    Скачайте материалы, распечатайте их, покажите своим заказчикам готовые раздаточные материалы, прописанные поминутно сценарии тренинга – и пусть знакомство с нашим сайтом станет Вашим конкурентным преимуществом.

    Что Вы получите в пакете «Готовый тренинг»?

    1. Сценарий для тренера – полный, подробно прописанный сценарий тренинга, который Вы можете взять и проводить.

    2. Раздаточные материалы – рабочую тетрадь для участников тренинга

    3. Слайды PowerPoint для показа участникам.

    4. Консультацию и ответы на вопросы по проведению тренинга.

    5. Программку – описание тренинга для потенциального внутреннего или внешнего заказчика.

    6. Приложения к методическому пособию – схемы, концепции, упражнения.

    7. Тест для участников на усвоение знаний

    8. Дополнительные материалы для изучения участниками тренинга

    Вы можете проводить тренинг, как только получите материалы и ознакомитесь с ними. Обычно на изучение методического пособия требуется не больше, чем 1-2 дня, а некоторые даже умудряются вести тренинг, ознакамливаясь с мини-лекциями, упражнениями, разминками и содержанием рабочих тетрадей участников прямо перед началом каждого блока.

    Результаты:

    1. Вы получаете программу тренинга, который был обкатан в разных компаниях с положительными результатами.

    2. Вы экономите свое рабочее время – на подготовку программы тренинга обычно уходит от 50 до 100 рабочих часов

    3. Вы можете проводить тренинг буквально через день после покупки.

    4. Вы можете проводить приобретенный однажды тренинг неограниченное число раз.

    5. Вы можете сэкономить на внешнем обучении – один корпоративный тренинг стоит в несколько раз больше готовой программы.

    6. У Вас нет необходимости изучать дополнительную литературу и штудировать десятки источников по теме Вашего тренинга.

    Если Вы хотели бы обучить множество сотрудников по всей стране, и точно знать, что все они освоили именно те навыки, которые необходимы, что все обучение будет проходить по единому стандарту — готовый тренинг поможет Вам в этом!

    Программы каких тренингов Вы можете получить таким образом?

    Смотрите каталог готовых программ — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4794

    Можно ли менять полученные материалы?

    Все материалы предоставляются в редактируемых форматах .pptx и .docx

    Вы МОЖЕТЕ редактировать их, при необходимости – адаптировать тренинг под своих заказчиков, заменять любые элементы, добавлять свой собственный логотип – т. е. использовать материалы так, как считаете нужным в рамках очных обучающих проектов.

    Приобретая готовый тренинг однажды, Вы получаете право проводить его любое количество раз с любым количеством участников. Вы не платите никаких роялти или дополнительных взносов за повторное использование.

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 1:26 pm on October 6, 2022 Permalink
    Tags: ,   

    [3 видео для тренинга продаж] Как мы не слушаем и не слышим друг друга, трансформация клиента и ценности в продажах 

    Сегодня поделюсь тремя видеоэпизодами из тех, что применяю в тренинге «Активные продажи в XXI веке».

    1 . Видеоэпизод 1 — Как мы не слушаем и не слышим друг друга

    Ученые пришли на ТВ, чтобы рассказать об опасности, грозящей всей планете, но ведущие передачи как будто бы делают все, чтобы не слушать и не слышать. Казалось бы, они задают уточняющие вопросы, перефразируют, развивают мысль собеседника. Но делают это так, чтобы ничего не услышать.

    Можно обратить внимание на то, что именно делают ведущие, чтобы не услышать гостей.

    На тренинге в модуле 4 мы подробно обсуждаем, как, наоборот,  услышать и понять клиентов. Как определить что им важно, и продавать именно это. А кроме того, говорим о том, как убеждать клиентов вопросами.


    2. Видеоэпизод 2 — Клиент покупает трансформацию

    Это видео Вы, наверняка, видели. Это мой любимый и очень популярный видеоэпизод по продажам, который можно смотреть снова и снова на протяжении всего тренинга. Участникам он тоже всегда нравится. Но сейчас я предлагаю взглянуть на этот эпизод с новой стороны.

    Главный герой делает много всего правильно. Он расслабляет клиента, заявив, что не будет продавать. Он погружает его в презентацию. Он провоцирует его, постоянно повторяя, что тот не примет решение без жены.

    Но самое главное – он продает клиенту новый образ самого себя. Из скучного рабочего, замученного женой, клиент становится искателем приключений, мечтающим о космических путешествиях. И именно эту трансформацию клиент покупает.

    На тренинге в модуле 6 мы говорим о том, как научиться продавать трансформацию. Как определить, какие ценности и смыслы может нести продукт, который продают участники, и как им показать клиенту всю ценность того, что они продают.


    3 . Видеоэпизод 3 — Ценности в продажах

    В этом эпизоде девушки, которые пришли продавать возможность инвестировать в синтетическое топливо, пытаются продать через ценность для клиента.

    На первой встрече они говорят об экономии на налогах и о том, что клиент поучаствует в эволюции. Но эти варианты ценности его не мотивируют – видимо, это не то, что важно для него.

    На второй встрече представительницы компании уже правильно попадают в ценности, важные клиенту, а именно, деньги и возможность быть первопроходцем,  задающим стандарты рынка.

    На тренинге мы говорим о том, с какими ценностями может быть связана покупка. Как связать то, что продают участники, с разными ценностями клиента? Как через это показать ценность и важность продукта для клиента.

    Тренинг по теме —

    «Активные продажи в XXI веке»

    УСПЕТЬ ПОЛУЧИТЬ ТРЕНИНГ СО СКИДКОЙ

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 10:58 am on July 13, 2022 Permalink
    Tags: , ,   

    Упражнение для тренинга по делегированию «Возьмите вот это» 

    Это упражнение поможет вовлечь участников и показать важность делегирования.

    Несмотря на «несерьезность» оно отлично показывает, как руководители часто работают с задачами. И к чему это приводит.

    Упражнение занимает всего 5 минут, и всегда на ура воспринимается участниками.

    Эффективное делегирование

    Для упражнения Вам потребуется доброволец на роль руководителя.

    Попросите этого человека выйти в центр зала.

    Всех остальных участников попросите взять со своего стола три любых предмета и тоже выйти в центр.

    Например, они могут взять фломастер, стакан воды и модерационную карточку. Или раздаточный материал, шарф и футляр для очков. В общем – что угодно. Не надо брать ценные вещи, хотя после упражнения всё будет возвращено им.

    Попросите участников встать рядом с руководителем.

    Им необходимо будет подойти к руководителю и отдать ему те вещи, которые они взяли.

    Отдавая вещь, надо сказать пару фраз о том, что это такое и зачем. Или задать вопрос. Например: «Босс, вот это фломастер, он нужен, чтобы рисовать на доске». Или «А вот это бутылочка с водой, я что-то не пойму, как открывается? Ну Вы подержите пока».

    Ждать своей очереди не обязательно, можно подойти и одновременно с кем-то другим. Кто отдаст все три вещи, может возвращаться на свое место и отдыхать.

    Если руководитель не берет вещи, скажите ему, что их обязательно надо взять.

    Руководитель забирает и держит в руках предметы, которые участники ему отдают. Ему нельзя класть их на стол, на пол или в карманы, нужно держать все в руках.

    • Естественно, после нескольких итераций руководитель будет не в состоянии взять какую-либо новую вещь. Он будет практически «жонглировать» ручками, тетрадками и карточками, пытаясь удержать все.

    Когда это случится, остановите упражнение, попросите всех забрать свои вещи и вернуться на свои места и проведите обсуждение.

    Спросите участников:

    • В какой момент стало понятно, что руководитель просто не сможет взять больше вещей?
    • Как себя чувствовал руководитель, когда, несмотря на это, к нему подходили и вручали ему что-то еще?
    • Как себя чувствовали «подчиненные», когда надо было вручить руководителю что-то еще?
    • В чем это может быть похоже на реальную работу руководителя?

    Это упражнение показывает, как руководители зачастую работают с задачами.

    Задач у них много, удержать «в руках» или в операционной памяти головного мозга их часто просто невозможно.

    Частично выручает возможность зафиксировать задачи – в блокноте, в файле или в системе управления задачами. Но без грамотного делегирования это не поможет. Фиксация задач — это как небольшой столик, на который руководитель может положить часть вещей, полученных от подчиненных. Но если они продолжат нагружать его, столик тоже быстро заполнится.

    После этого упражнения я уже более серьезно рассказываю о важности делегирования, о барьерах, мешающих нам делегировать, о правильной постановке задач и т. п.

    Это лишь небольшой элемент тренинга, забирайте весь материал здесь — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Тренинги по теме:

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Модуль тренинга «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 10:45 am on July 13, 2022 Permalink
    Tags: исследования, ,   

    Исследование Gallup о важности делегирования 

    Сегодня поделюсь одним из исследований, которые подробно разбираю в своем готовом тренинге «Эффективное делегирование».

    Почему делегирование так важно?

    В Gallup провели длительное исследование того, как умение делегировать у первых лиц связано с результатами их компаний. И выяснили следующее

    Эффективное делегирование

    — Только у 1 из 4 основателей компаний хорошо развита способность делегировать.

    — У тех, кто хорошо делегирует, рост их компаний за три года был вдвое больше, чем у тех, кто не развил такой навык.

    — А прибыль за 2013 год у умеющих делегировать оказалась выше на 33%

    — И эти люди создали за три года примерно на ¼ больше рабочих мест.

    Помимо исследования результатов делегирования, в Gallup определились, какие поведенческие индикаторы отличают руководителей, успешных в делегировании.

    Определили, что руководители, умеющие делегировать:

    1. Понимают, что без делегирования не смогут справиться со всей работой

    2. Используют сильные стороны и стремления самих сотрудников при выборе задач.

    3. Помогают сотрудникам успешно решить новые задачи

    4. Позволяют людей самим организовать процесс работы

    5. Прислушиваются к идеям сотрудников о том, как сделать работу.

    6. Предоставляют конструктивную обратную связь без обвинений и перекладывания ответственности.

    Впрочем, это не единственный подход. На мой взгляд, он подойдет для подготовленных, мотивированных и ответственных сотрудников, которым можно просто передать задачу.

    Что делать с другими? Как работать с людьми, которые не обладают нужными навыками, не берут на себя ответственность и еще и сопротивляются каждой новой задаче? Об этом мы тоже говорим на тренинге.

    Тренинги по теме:

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 10:43 am on July 13, 2022 Permalink
    Tags: , ,   

    Упражнение «Спойте лучше» о том, как не надо ставить задачу сотрудникам 

    Это упражнение для тренинга «Эффективное делегирование» развеселит участников и покажет важность правильной постановки задачи.

    Для упражнения потребуется 5 минут и совсем не нужен никакой реквизит.

    Эффективное делегирование

    Спросите участников, у кого недавно был день рождения.

    — Есть ли в аудитории кто-то, у кого день рождения сегодня?

    — Есть ли кто-то, у кого день рождения был вчера?

    — Есть ли участник, у которого день рождения был позавчера?

    Найдите участника или участников, у которых день рождения был ближе всего к дню тренинга, и попросите их выйти в центр зала.

    Например, если в день тренинга никто не празднует день рождения, а вчера такой праздник был у двоих, попросите выйти этих двоих.

    Всю оставшуюся группу попросите спеть
    «С Днем Рождения тебя!» для этих людей.

    Можно выбрать лидера, который сможет продирижировать им, чтобы они легче начали петь. Но это не должны быть Вы.

    После того как участники споют, скажите им: «Спойте, пожалуйста, лучше!»

    Если они споют еще раз, снова скажите им: «Спойте, пожалуйста, лучше!»

    Если группа начнет возмущаться, спрашивать, как именно лучше, или замрет в недоумении, поблагодарите их и участников, у которых день рождения, попросите всех вернуться на свои места и обсудите упражнение.

    Спросите участников:

    1. Как они себя чувствуют, когда получают неясные инструкции типа «Спойте лучше»?
    2. Возможно ли по таким инструкциям действительно спеть лучше?
    3. Может ли это быть похоже на то, как они сами действуют, будучи руководителями?

    К сожалению, многие руководители, как ни странно, дают инструкции именно так.

    Например, говорят: «Нам надо повысить продажи!» или «Нам надо улучшить сервис». Или еще лучше – «То, что получилось, мне не нравится, но как надо, я тоже не скажу».

    После этого упражнения я рассказываю 8-ми шаговую последовательность постановки задачи, которая минимизирует ошибки подчиненных. И участники применяют ее к себе.

    Тренинги по теме:

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 4:13 pm on June 19, 2022 Permalink
    Tags: кейсы для тренинга, ,   

    Мини-кейс про горничную, который поможет обсудить особенности управленческой роли 

    Как преподнести участникам тренинга для руководителей тему особенностей управленческой роли?

    Эта история произошла со мной, когда я работала тренером в отеле.

    И с тех пор помогает мне вовлекать участников тренингов в обсуждение особенностей работы руководителя.

    • В штате отеля работало несколько десятков горничных. Они поддерживали порядок в номерах, убирали номер после выезда гостей, участвовали в периодических генеральных уборках и в чистке общих территорий отеля.

      Работа горничной – тяжелый физический труд. Например, принятая норма по уборке стандартного гостиничного номера – 16 номеров за смену. Это примерно как 16 раз за день убрать однокомнатную квартиру. 

    Тренинги для руководителей

    • Конечно, горничным помогает обучение правильным технологиям клининга, а еще хорошая организация, например, правильно собранная тележка с инструментами, профессиональные моющие и чистящие средства.

      Тем не менее, это все равно непростая работа. Поэтому, мы были всегда рады, когда удавалось продвинуть одну из горничных по службе, сделав ее сначала супервайзером – тем, кто контролирует работу – потом дать возможность дорасти до заместителя службы и, может быть, даже до руководителя гостиничного хозяйства.

    Было удивительно, когда одна из продвинутых таким образом сотрудниц через 3 дня заявила: «Я не хочу быть руководителем, верните меня на работу горничной».

    За несколько лет такая ситуация повторилась не раз, а потом я узнала, что и в других сферах такое бывает.

    Сотрудник получает возможность стать руководителем, но буквально через несколько дней просит вернуть его на прошлое место работы.

    И это при том, что продвигают обычно тех, у кого есть хорошее образование, жизненный опыт, приемлемые результаты в роли линейного сотрудника.

    С участниками тренингов я обсуждаю, что именно могло случиться:

    — Возможно, сотрудница столкнулась с конфликтом подчиненных и не смогла с ним справиться.

    — Может быть, она почувствовала перегрузку от слишком большого количества задач, которые была просто не в силах удержать в голове.

    — Возможно, она почувствовала, что не справляется с хаосом.

    Все, что предполагают здесь участники тренингов, говорит нам о том, в чем специфика деятельности руководителя.

    Вот какие особенности управленческой роли есть, согласно исследованиям:

    1. Практически все руководители отмечают хаотичность своей работы и перегрузки. У большинства ненормированный рабочий день. Навыки тайм-менеджмента очень актуальны, но не всегда помогают.

    2. Всегда есть много противоречивых целей и задач. Часто возникает противоречие между необходимостью достигать целей и необходимостью внимательно относиться к людям.

    3. Много мелких задач. Например, согласно исследованию Минцберга, руководители высшего звена сообщили, что половина всех их задач требуют меньше 9 минут.

    4. Много очень разных задач. Например, нужно принять миллионный бюджет и проконтролировать ремонт крана в офисе.

    5. Приходится много реагировать на внешние обстоятельства, решение одной задачи часто ведет за собой появление следующей. Большинству руководителей критически не хватает времени на планирование и стратегические дела.

    6. Менеджер выполняет множество разных ролей: он и организатор работы, и коуч и тренер для своих сотрудников, и переговорщик и лидер и вдохновитель, и тот человек, который вносит немного порядка в окружающий хаос.

    7. В принятии решений много эмоций и политики. Нужно разобраться, в том, кто как к кому относится, и кто поддерживает какие варианты. Руководитель часто хотел бы, но не может, принять рациональное решение.

    8. Руководители отмечают, что часто находятся «как между молотом и наковальней» между вышестоящим менеджментом и своей командой.

    Вероятно, именно из-за этих сложностей не все справляются с работой руководителя.

    Руководителей нужно научить справляться с этим хаосом, да еще и выполняя максимум задач руками других людей.

    Для этого им необходимо эффективно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать сотрудников.

    Именно этому Вы научите их при помощи моего готового тренинга.

    Обучайте руководителей, и пусть больше людей справляются с этой важной ролью!

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 12:45 pm on June 1, 2022 Permalink
    Tags: , тренинг управление конфликтом,   

    Программы Wellness для сотрудников – что работает, а что нет? 

    Многие компании сейчас сосредоточены на том, чтобы улучшить самочувствие, ментальное здоровье и счастье сотрудников.

    Эпидемии, рыночные сдвиги и военные конфликты не добавили людям психологического здоровья.

    Повысилось как употребление антидепрессантов, так и субъективное ощущение тревоги, стресса, неспособности справляться со своей жизнью.

    Версия рисунка 1

    Интересно, что ситуация примерно одинакова в западном обществе и у нас.

    На работе повышенные психологические нагрузки приводят к профессиональному выгоранию. Если другие симптомы можно игнорировать или относить к личной жизни каждого, то выгорание не проигнорируешь.

    • Профессиональное выгорание – состояние эмоционального, физического и интеллектуального истощения. Выгорание возникает вследствие длительного стресса или несоответствия требований и имеющихся ресурсов. Характерные признаки выгорания — потеря смысла, профессиональный цинизм, непроходящая усталость и ощущение собственного бессилия.

    Многие компании предпринимают меры по повышению психологического здоровья сотрудников. К сожалению, большинство этих мер не приносят желаемого результата.

    Что именно делают компании?

    • Организуют уроки по медитации и йоге
    • Спонсируют фитнес
    • Внедряют геймификацию
    • Кормят сотрудников обедами
    • Подключают к приложениям для анализа настроения
    • Оплачивают медицинскую страховку
    • Создают нестандартный интерьер в офисе
    • Приглашают поваров для кулинарных мастер-классов

    Почему все это не работает?

    Исследование более 30 000 сотрудников показало – внедрение программ Wellness – психологического здоровья персонала – не привело к снижению признаков выгорания. После внедрения такой программы не улучшились ни уровень текучести, ни количество пропущенных дней, ни результаты работы*.

    *Исследование «Effect of a Workplace Wellness Program on Employee Health and Economic Outcomes: A Randomized Clinical Trial» Zirui Song — Harvard Medical School, Katherine Baicker — University of Chicago.

    Интервью сотрудников в других исследованиях наводят на мысль, что это может быть связано с поверхностным подходом подобных программ.

    Когда людей спрашивают о причинах выгорания, они говорят о факторах, связанных с культурой компании, с тем, как организована работа и как к ним относится начальник.

    Люди называют такие причины выгорания:

    • Отсутствие автономии и контроля
    • Отсутствие поддержки
    • Несправедливость
    • Завышенные требования
    • Высокая загрузка
    • Изменения
    • Отсутствие чувства принадлежности к коллективу
    • Токсичное поведение руководителя и коллег**

    **Исследование «A systematic review including meta-analysis of work environment and burnout symptoms» Gunnar Aronsson и исследование McKinsey Health Institute

    Главный фактор выгорания – токсичное поведение руководителя

    Согласно исследованию McKinsey Health Institute самый часто упоминаемый фактор – токсичное поведение руководителя и коллег.

    • Токсичное поведение – слова и действия, которые заставляют сотрудника почувствовать собственную никчемность, унижение или небезопасность. Например, исключение его из коллектива, саботаж его действий, высмеивание, снисходительное отношение к его идеям или грубая критика при свидетелях.

    Сотрудники в коллективах, где принято токсичное поведение, в восемь раз чаще демонстрируют признаки выгорания.

    Кроме того, токсичная корпоративная культура показывает высокий уровень статистической корреляции с желанием людей поменять работу и с реальным уровнем текучести.

    Очевидно, что эту проблему не решить приложением или интерьером офиса, правда?

    Что же делать?

    Если мы хотим, чтобы люди сохраняли психологическое здоровье, необходимо уделять внимание атмосфере в коллективе.

    Идеальный вариант — когда поддержка команды становится противоядием против волатильности окружающей среды.

    И важнейший фактор – поведение руководителя. То, как он общается, относится к сотрудникам и «задает тон», показывая, что можно, а что нельзя.

    Поэтому важно обучать руководителей навыкам, которые позволят избежать токсичного поведения самому и создать психологическую безопасность в коллективе.

    А именно:

    базовым управленческим навыкам

    умению вовлекать людей

    эффективной мотивации

    — основам конфликтологии

    — умению давать точную обратную связь, которая приведет к изменениям, а не к обиде сотрудников.

    Управленческие тренинги сейчас будут гораздо полезнее, чем развлекательные мастер-классы или яркий офис.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Модуль для тренинга  «Эффективная обратная связь» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

    Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 7:15 pm on April 11, 2022 Permalink
    Tags:   

    Секретный ингредиент, который поможет обучению, взаимопомощи сотрудников, решению проблем 

    В период неопределенности, компании вкладываются в удержание и вовлеченность сотрудников и нематериальную мотивацию. И стараются поддержать позитивную атмосферу у себя в коллективе.

    Важный фактор сейчас – психологическая безопасность.

    Людям в нынешней ситуации и так достаточно небезопасно вовне. Поэтому, важно создание безопасности, в том числе, психологической, внутри коллектива.

    Что такое психологическая безопасность?

    Версия рисунка 1

    • Это уверенность сотрудника в том, что он не будет наказан или унижен за высказывание своего мнения, идей, за беспокойство или задавание вопросов.
    • Это возможность проявить себя без негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры.
    • Это вера внутри команды в то, что в этой команде можно рисковать и быть уязвимыми.

    Какие выгоды дает психологическая безопасность?

    1 — Психологическая безопасность необходима для обучения

    В процессе обучения тому, кто учится, приходится совершать множество некомфортных действий. Например:

    • Задавать «глупые вопросы»
    • Делиться непроверенной информацией
    • Уточнять, все ли правильно поняли
    • Делать то, что не получается

    Очевидно, что, если сотрудников наказывают или высмеивают за ошибки, они просто не будут делать ничего из этого. Или будут, но очень редко и неохотно. В результате обучение в компании фактически остановится. Навыки, полученные в безопасной атмосфере на тренингах, просто не будут переноситься в реальную жизнь. Знакомая картина, правда?

    2 — Психологическая безопасность побуждает сотрудников делиться информацией

    Многие руководители жаловались мне, что сотрудники не делятся имеющейся у них информацией, не помогают другим, не подсказывают новичкам, как лучше сделать.

    Можно написать регламент по передаче основной информации, но нельзя заставить людей делиться тем, что знают только они.

    Согласно исследованиям, именно психологическая безопасность способствует тому, чтобы люди делились друг с другом. Если сотрудники чувствуют себя в безопасности, они могут:

    • Просить о помощи
    • Запрашивать обратную связь
    • Признавать ошибки
    • Не бояться показаться некомпетентными

    Когда кто-то проявляет таким образом свою уязвимость, это стимулирует взаимопомощь и реальный обмен знаниями. Если этого не происходит, сотрудники на встречах обсуждают то, что и так всем известно.  А эксклюзивная информация не озвучивается.

    3 — Психологическая безопасность позволяет руководителям вовремя узнавать о проблемах

    Исследования показывают, что психологическая безопасность влияет на то, делятся ли сотрудники информацией о проблемах с непосредственным руководителем.

    Если говорить о проблемах небезопасно, в компании создается климат молчания. Климат молчания – состояние группы, когда все уверены, что озвучивать свои беспокойства — бесполезно и опасно.

    В отличие от климата молчания, в состоянии психологической безопасности сотрудники могут:

    • Сообщать о проблемах в момент их возникновения
    • Не дожидаться последствий
    • Не ждать, пока руководитель сам обнаружит возникшие сложности
    • Приходить не только с проблемами, но и с вариантами их решения

    8 факторов создания психологической безопасности в коллективе

    Вот действия руководителя, которые помогают создать безопасность в коллективе:

    • Включение всех: отсутствие дискриминации по возрасту, полу, национальности, жизненному багажу.
    • Готовность простить ошибки, которые сотрудник сам готов исправить.
    • Корректная коммуникация без обесценивания, ярлыков, унижения, переноса ошибки сотрудника на его личность.
    • Внимание к предложениям и идеям сотрудников.
    • Поощрение людей, которые сообщают о важных проблемах.
    • Задачи для сотрудников, поставленные в терминах действий самих сотрудников. Например, не «отсутствие жалоб клиентов», а «соблюдение нашего стандарта».
    • Индивидуальные развивающие встречи руководителя с сотрудниками
    • Благодарность к сотрудникам, которые проявили уязвимость. Например, признались, что не знают чего-либо.

    Что Вы как тренер можете сделать, чтобы помочь обеспечить психологическую безопасность на работе?

    1. Вы можете обучить руководителей давать качественную обратную связь, так, чтобы не обидеть сотрудника, а помочь ему измениться.
    2. Проведите фасилитационную сессию о том, как членам команды лучше делиться информацией, запрашивать помощь и помогать другим.
    3. Обсудите, как относиться к ошибкам, что делать, если ошибку допустил кто-то из команды.
    4. Не избегайте конфликтов. Лучше используйте знания по конфликтологии, чтобы помочь сторонам конфликта договориться эффективнее.
    5. Обучайте руководителей коучинговому стилю менеджмента – это поможет им наладить контакт с сотрудниками и обратную связь.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

    Модуль для тренинга  «Эффективная обратная связь» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

    Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 2:57 pm on April 5, 2022 Permalink
    Tags:   

    Как развиваются конфликты? 9 стадий эскалации конфликта по Фридриху Глазлу 

    Как развиваются конфликты? Почему чем дальше, тем противоречия становятся острее, а позиции оппонентов радикальнее?

    Почему любой конфликт легче решить в начале?

    Австрийский конфликтолог Фридрих Глазл разработал модель 9 шагов эскалации конфликта.

    Если Вы работаете с конфликтами, эта модель поможет Вам:

    1. Понять, реалистично ли решить конфликт.
    2. Провести диагностику конфликтов участников.
    3. Видеть, как меняется конфликт от работы с Вами, ведь возможно и снижение напряженности.

    Если конфликт не решается, то на каждой новой стадии напряжения и взаимных претензий становится все больше, а найти решение все сложнее.

    Девять стадий развития конфликта можно объединить в три фазы. В каждой из трех фаз – по три стадии.


    Версия рисунка 1

    Первая фаза развития конфликта – «Выиграть-выиграть»

    • На этой фазе стороны еще видят хорошее друг в друге. Они видят противоречия в своих позициях или интересах, но уверены, что их можно решить. И еще готовы сотрудничать друг с другом для поиска решения.

    Первая стадия – напряженность

    Возникает ситуация, вызывающая напряженность сторон конфликта. Они пока ничего не обсуждают. Кто-то может взять себе на заметку, что есть проблема.

    Вторая стадия – обсуждение

    Стороны переходят к обсуждению, стараются найти решение, объяснить свою позицию, убедить другого в своей правоте.

    Третья стадия – действия

    Стороны конфликта уже ничего не обсуждают. Вместо этого они стараются обезопасить себя и сделать что-нибудь, что поможет лично им в этом конфликте.

    • На первых трех стадиях возможно решение конфликта при помощи фасилитации. Независимая сторона может помочь участникам конфликта высказать все, что они думают, найти взаимопонимание и сформулировать решение, устраивающее всех.

    Вторая фаза развития конфликта – «Выиграть-проиграть»

    • На второй фазе участники переходят от фактов к обидам. Они думают не о том, что произошло, а об отношениях. В частности, о том, как нечестно и несправедливо поступает с ними другая сторона. Они уже не хотят договориться, а хотят победить.

    Четвертая стадия – формирование коалиций

    Участники конфликта ищут тех, кто поддержит их. Речь уже не идет о том, чтобы услышать другую сторону. Каждый ищет союзников, которые подтвердят его правоту.

    Пятая стадия – потеря лица

    Оппоненты переходят к оскорблениям, подтасовке фактов, обману. Вспоминаются все прошлые грехи другой стороны. Ни о каком доверии друг другу речь уже не идет, эмоциии по отношению к другой стороне самые негативные.

    Шестая стадия – угрозы

    Стороны конфликта начинают угрожать друг другу, чтобы добиться своего. Постепенно угрозы становятся все масштабнее, а негативных эмоций все больше. Иногда стороны начинают фактически вредить друг другу, чтобы показать, что они способны перейти от слов к делу.

    • Во время второй фазы конфликт все еще можно решить посредничеством третьей стороны. Но фасилитации – помощи участникам в выражении их позиций и идей – будет уже недостаточно. На этой фазе может помочь медиатор. Его роль – управлять процессом договоренности более жестко, обеспечивая паритет сторон и останавливая взаимные оскорбления.

    Третья фаза развития конфликта – «Проиграть-проиграть»

    • На финальной фазе конфликта участники готовы практически на все, чтобы оппонент проиграл. Даже если они сами понесут ущерб – победа над другим важнее. Первоначальные цели забываются. То, что когда-то были хорошие отношения с другой стороной конфликта, тоже.

    Седьмая стадия – ограниченное разрушение

    Стороны переходят к нанесению вреда оппонентам. Эмпатии или признанию чувств здесь уже нет места. Другая сторона конфликта не признается человеком. Единственное, что пока останавливает, — инстинкт самосохранения. Ущерб другому наносится, только если он больше, чем сопутствующий ущерб себе.

    Восьмая стадия – аннигиляция

    На этой стадии стороны готовы на все, чтобы отомстить друг другу. Если собственный ущерб от мести будет несоразмерно велик – неважно. Главное навредить оппоненту, в идеале – уничтожить его.

    Девятая стадия – пропасть

    На этой стадии оппоненты готовы даже к прекращению собственного существования, если одновременно погибнет другая сторона конфликта. Уничтожение другой стороны становится сверхценной идеей.

    • На третьей фазе конфликт нельзя решить ни фасилитацией, ни медиацией. Необходимо вмешательство стороны, обладающей статусом и силой. Важно остановить взаимный ущерб сторон конфликта и обезопасить их друг от друга. Только после этого можно разговаривать.

    Что Вы можете сделать с этим как тренер?

    1. Если Вы работаете с конфликтами – Вы можете продиагностировать, на какой стадии и в какой фазе находится конкретный конфликт. Исходя из этого, можно принять решение о том, какие меры способны и не способны его остановить.
    2. Важно не допускать ошибок в подборе вариантов решений. Например, частый случай – попытки решить застарелый конфликт добрыми словами об оппоненте и о необходимости примирения. Скорее всего, это не сработает.
    3. С другой стороны, возможно не только нарастание, но и снижение напряженности. Если Вам удалось «отмотать» эскалацию хотя бы на шаг назад – это уже победа.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Конфликтология — управление конфликтом» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=949

    Модуль для тренинга «Как преодолеть искажения реальности в конфликте» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4282

    Модуль для тренинга  «Анатомия конфликта — как проанализировать конфликт и найти решение» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6623

    Связаться или задать вопрос:

     
  • Наталия Еремеева 2:31 pm on March 30, 2022 Permalink
    Tags:   

    Как пикаперы и менеджеры колл-центра применяют право на оценку, чтобы создать психологическую неуязвимость 

    Если Вы ведете тренинги по переговорам, то, наверняка, для Вас актуальна задача научить людей противостоять агрессии и давлению, сохранять внутреннее спокойствие, аргументировать, торговаться и добиваться своего.

    Об этом — мой готовый тренинг «Жесткие переговоры» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1173

    А в этом посте поделюсь небольшой историей о менеджерах колл-центра, пикаперах и психологической неуязвимости.

    • В начале двухтысячных я работала тренером в компании, занимавшейся ремонтом компьютеров. В основном я тренировала менеджеров колл-центра, которые отвечали на входящие и делали исходящие звонки.

    Особой системы в компании не было, и все менеджеры сами составляли себе базу контактов и потом звонили по ней. Потенциальными клиентами были небольшие бизнесы, а задачей – назначить встречу директора с нашим представителем.

    Естественно, звонившие получали огромное количество отказов.

    У кого-то из потенциальных клиентов был свой системный администратор. Другие не осознавали важности проблемы и были готовы ничего не делать, пока само что-нибудь не сломается. Это очень утомляло менеджеров, они чувствовали себя людьми, предлагающими какую-то ненужную ерунду.

    Я решила что-то по этому поводу сделать.

    В итоге обсуждений с руководством компании мы разработали форму оценки потенциального клиента. Новой целью менеджеров стала квалификация клиентов при помощи формы. Теперь им нужно было задать вопросы и понять, перспективной ли для сотрудничества является компания, куда они звонят.


    Версия рисунка 1

    Теперь менеджеры были не объектом, а субъектом оценки. Не их оценивали, а они сами это делали. Не им говорили, нужная у них услуга или ерунда, а они говорили клиентам, перспективные те или не очень.

    В итоге менеджеры без стресса стали делать в разы больше звонков, заполнять формы о клиенте и договариваться о встречах гораздо эффективнее. Не говоря уже о том, что и данные о «неперспективных» клиентах оставались в компании, и этим клиентам можно было позвонить позже и узнать, не поменялось ли что-то.

    При чем здесь пикаперы?

    Прием «Право на оценку» был мной позаимствован у пикаперов – молодых людей, ведущих тренинги о том, как знакомиться и соблазнять девушек.

    Пикаперы оценивают всех потенциальных новых знакомых по десятибалльной системе. «Десяточками» они называют девушек, которые могли бы стать королевами красоты. «Семерочками» – просто симпатичных и привлекательных, «пятерочками» – обыкновенных, а «единичками» или «двоечками» – совсем лишенных внешнего обаяния.

    Прежде чем возмущаться подобной объективацией внешнего вида девушек, давайте подумаем, что пикаперы делают таким образом?

    Они возвращают себе право на оценку!

    До изучения такой системы молодой человек, думающий, подойти или нет к девушке, думал примерно следующее: «Подойти или нет? Да ну, я сегодня небритый, ботинки грязные, настроение среднее – драйва нет – не пойду».

    После изучения – «Так, она шестерочка или семерочка? Нет, на семерочку, наверное, не тянет, шестерочка, да. Все, я иду».

    Из объекта оценки они становились субъектами. Из оцениваемого – оценивающим. И это полностью меняло их картину мира и готовность действовать.

    Так, а переговоры здесь при чем?

    Я заметила, что в переговорах, особенно если оппонент давит, манипулирует, требует невозможного – мы часто попадаем в позицию оцениваемого.

    Начинаем думать о том, хорошее ли у нас предложение, нормально ли мы общаемся, что вообще представляем собой как личность.

    Для того чтобы сохранить внутреннее состояние и способность вести переговоры, важно вернуться в позицию того, кто оценивает, а не того, кто является объектом оценки. Для этого достаточно спросить себя «А я-то что думаю об этом человеке?»

    Возврат права на оценку – один из пяти «принципов психологической неуязвимости», рассмотренных у меня в готовом тренинге «Жесткие переговоры».

    Если у Вас есть все пять – хоть как-то изменить Ваше эмоциональное состояние просто невозможно.

    Если эмоциональное состояние поменялось, вы возмущены, раздражены, взволнованы и т. п.  – точно «выпал» как минимум один из пяти принципов. Если о нем вспомнить и настроить себя соответственно – Ваше эмоциональное состояние вернется в норму.

    Принципы психологической неуязвимости – только небольшая часть одного модуля тренинга  — про внутреннее состояние в переговорах.

    В восьми модулях тренинга Вы получите множество техник и приемов переговоров и полное понимание того, как научить этому людей.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Жесткие переговоры» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1173 

    Готовый тренинг «Стресс-менеджмент» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=953

    Связаться или задать вопрос:

     
c
compose new post
j
next post/next comment
k
previous post/previous comment
r
reply
e
edit
o
show/hide comments
t
go to top
l
go to login
h
show/hide help
shift + esc
cancel